Воган Эванс: Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Однако корпоративная стратегия не ограничивается только этим. Она также показывает, каким образом вы собираетесь добиваться синергии в ходе деятельности ваших SBU, как будет создаваться ценность в центре, как вы будете формировать культуру успеха или характеристики, важные для всей организации. По сути это теория корпоративной стратегии, базирующаяся на ресурсной основе (например, это могут быть ключевые компетенции Хэмела и Прахалада, рассматриваемые в разделе 8).

Бо́льшая часть этой книги посвящена бизнес-стратегии. Пирамида стратегии фактически является инструментом бизнес-стратегии (к ней относятся все материалы вплоть до раздела 7 плюс раздел 9). Каждый шаг в этом процессе отдельная SBU может выполнить самостоятельно.

Корпоративная стратегия рассматривается в разделе 8, где приводятся основные модели, основанные на составе портфеля и ресурсах.

Различия между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией могут быть временными. Крупные корпорации часто отпочковывают свои SBU, используя для этого первичное размещение акций, выкуп контрольного пакета акций корпорации ее персоналом или продажу другому участнику из той же отрасли. Такая SBU становится самостоятельной организацией и может создать в своем составе свои SBU, сделав это на основе ключевых продуктовых/рыночных сегментов, которые она выделила до этого при анализе своей бизнес-стратегии. После этого ее стратегия становится корпоративной. Через какое-то время новая организация может решить, что ей целесообразно самой отделить вновь созданные SBU, которые после этого сами становятся самостоятельными структурами. Этот процесс может продолжаться.

Отметим, что многие из инструментов планирования портфеля, используемые при разработке корпоративной стратегии, в равной степени применимы и для бизнес-стратегии. Если корпоративную стратегию можно рассматривать как механизм распределения ресурсов между SBU, то бизнес-стратегию – как механизм распределения ресурсов между ключевыми продуктовыми/рыночными сегментами. Так, некоторые инструменты, в частности, матрица привлекательности/преимуществ (GE/ McKinsey ) и матрица роста/рыночной доли (Большая консалтинговая группа) (инструменты 36 и 37) могут и должны применяться и для стратегий обоих видов. Разница заключается в том, что при разработке корпоративной стратегии «пузыри», наносимые на матрицу, относятся к SBU, а для бизнес-стратегии – к ключевым продуктовым/рыночным сегментам.

Основные инструменты

1. Определение ключевых сегментов

2. Анализ проблем (Минто)

Полезные инструменты

3. Принцип 80/20 (Парето)

4. Устройство для сегментации (Кох)

5. Ситуационный анализ 5 С

6. SWOT-анализ (Эндрюс)

Насколько хорошо вы знаете свой бизнес? На каких его скрытых глубинах находятся запасы прибыли? Какие факторы могут в значительной степени повлиять на размеры этой прибыли?

При формулировке стратегии надо обязательно учесть два основных исходных условия: уточнить, где именно находятся ваши источники прибыли, и хотя бы в первом приближении проанализировать факторы, которые могут на них повлиять.

В первую очередь необходимо полностью разобраться с сущностью своего бизнеса. Нужно определить основные сегменты, в которых вы будете конкурировать и которые в значительной степени будут влиять на ваши итоговые показатели. К следующему шагу можно переходить только после того, как вы полностью поймете, какие сегменты бизнеса значимы для вас с учетом стратегии вашей фирмы.

После этого вам следует решить, на какие главные вопросы бизнеса вам нужно получить ответы, чтобы при реализации своей стратегии оказаться в числе победителей. Надо учесть и то, что порой прямых ответов на эти вопросы нет, и поэтому вам придется получить какие-то промежуточные ответы, которые станут мостиками к главным. Правильно ориентироваться в ходе исследований и анализа, необходимых для создания стратегии, вам поможет последовательное структурирование всех вопросов. Постарайтесь при этом не упустить из виду ничего важного и всему уделите должное внимание.

В этом разделе в качестве двух основных инструментов бизнеса, к которым следует прибегнуть в самом начале, выбраны «определение ключевых сегментов» и «анализ проблем».