Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

4. Неуправляемость.Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, кроме того, этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %):

• 28 % – по вине исполнителя;

• 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств;

• 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям. [23]

Последние цифры (33 %) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

5. Стагнация.Это расстройство представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений – неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

6. Бессубъектность.Имеется в виду отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.

Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно за него отвечает. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.

7. Клика.Под кликой следует понимать руководящую группу, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, ограниченному кругу лиц выдают личные беспроцентные кредиты в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, дублировании или игнорировании организационного порядка, разрыве между решениями и их реализацией, инверсии и демотивирующем стиле руководства.

8. Маятниковые решения.В том случае, если проблема не решается глобально, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, министерства решили реформировать в комитеты, а затем их снова реформировали в министерства.

9. Дублирование организационного порядка.В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в соответствии со своими должностными обязанностями. Например, приказом директора заведующему складом поручается обеспечить сохранность продукции.

Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть такие, о которых напоминают (следовательно, они главные), и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.

Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.

10. Игнорирование организационного порядка.Проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и исполнители получают задания посредством прямых заданий.

11. Разрыв между решениями и их реализацией.Практика показывает: если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то они не будут исполнены.

12. Инверсия.В управлении инверсия заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему победить на выборах, избиратели отдают ему больше голосов. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.

13. Демотивирующий стиль руководства.В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, именно он доминирует в российских организациях.