Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Бизнес-цель: не допустить потери более чем 1 % рынка в текущем году.

Инструментальная цель: снизить текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 12 %.

Цели развития, показатели успеха и развивающие действия:

Потенциальные барьеры в реализации программы:

Утвердив план, Иван и Павел договорились о формате взаимодействия и определили даты будущих встреч. В первые три месяца программы они решили встречаться раз в три недели на 90 минут, а во второй ее части – ежемесячно с той же продолжительностью. Иван предложил в случае возникновения у Павла вопросов, проблем, сомнений или просто желания поговорить связываться с ним по телефону или запросто заходить в кабинет. В результате они провели все запланированные встречи (лишь одну пришлось перенести из-за неожиданной командировки Ивана) и две дополнительные. Проведенный через полгода опрос 360° показал существенное улучшение навыков обратной связи у Павла, однако до совершенства было еще далеко. Климат в отделе постепенно улучшился, правда текучесть персонала не упала ниже 15 %, но повышение производительности труда позволило остановить падение доли рынка. Павел стал больше времени и внимания уделять вопросам подбора и развития людей, несколько смягчился, однако не мог полностью избавиться от резкости и чрезмерной критичности. По его просьбе они с Иваном составили новый план развития на следующие полгода.

Определение формата и времени коучинговых сессий и их внесение в календарь исключительно важно для руководителей, как правило, загруженных на 120 %. Это дисциплинирует обоих участников процесса и придает ему организационную легитимность. Как признался мне один очень опытный генеральный директор: «Я могу забыть о дне рождения жены, но не забываю ни об одной встрече, внесенной в мой календарь».

Основные идеи

• Эффективность активного коучинга в значительной степени определяется качеством проделанной ранее работы по диагностике и планированию.

• Большинство руководителей в достаточной степени владеет такими коучинговыми инструментами, как предоставление обратной связи, вопросы, истории, ролевые модели и организация практического опыта и технически готовы к проведению коучинговых сессий.

• Эффективная коучинговая программа предполагает пропускание нового опыта через разум и эмоции коучи.

• Проведение результативных коучинговых сессий требует специальной подготовки, времени и концентрации руководителя.

• Оценка является неотъемлемой частью коучингового процесса и должна осуществляться на каждой сессии, в середине программы и по ее завершении.

Я отдаю себе отчет в том, что название этой главы не очень точное – ведь у читателя может создаться впечатление, что коучинг только начинается, а до этого была лишь подготовка к нему. Это, конечно, не так – и диагностика, и работа по составлению плана развития являются неотъемлемыми частями коучингового процесса и оказывают развивающее влияние на коучи. Как мы помним из предыдущей главы, по итогам двух первых встреч с Иваном Павел уже изменил свое представление о том, что должен и не должен делать эффективный руководитель, на основании этого скорректировал свое поведение и начал предоставлять более эффективную обратную связь подчиненным.

В данной главе мы поговорим о взаимодействии руководителя и сотрудника в период реализации плана развития, который в значительной степени определяет эффективность всей коучинговой программы.

Инструменты коучинга. Сорокапятилетний Александр Петров, генеральный директор энергетической компании, решил индивидуально поработать с одним из своих наиболее способных подчиненных – 33-летним финансовым директором Игорем Тимошенко. Александр высоко ценил системное мышление Игоря, глубокие финансово-экономические знания, понимание отрасли, трудоспособность, преданность компании и считал его первым кандидатом в свои преемники. Однако он видел необходимость развития лидерских навыков Тимошенко, в первую очередь делегирования и наставничества, что позволило бы не только подготовить Игоря к должности генерального директора, но и повысило бы текущую результативность финансовой дирекции, одной из ключевых в компании. По итогам нескольких бесед с Игорем, его подчиненными и другими директорами, а также на основе результатов оценки 360°, Александр сформулировал для себя несколько причин сложившейся ситуации – Игорь вырос из специалистов и считал, что самый надежный способ обеспечить высокое качество – сделать работу самому; никто никогда не объяснял ему, что такое делегирование и наставничество, как выстраивать отношения с подчиненными в рамках этих парадигм. Будучи перфекционистом и одновременно человеком достаточно замкнутым, Игорь не терпел ошибок подчиненных, но при этом не помогал им избежать их или не повторять, предпочитал контроль развитию.