Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми - Коучинг

Согласовав цели шестимесячной коучинговой программы для Павла, Иван предложил ему провести короткую сессию мозгового штурма, чтобы определить способы их достижения. Когда Павел с радостью согласился, руководитель попросил его в течение 5 минут написать на бумаге максимальное число потенциальных решений и взялся сделать то же самое. Через 5 минут они сравнили списки, вычеркнули повторяющиеся инструменты (их было всего три) и детально обсудили каждый из оставшихся. В результате получасовой дискуссии они остановились на шести инструментах. Иван предложил считать этот вариант черновым и попросил Павла еще раз подумать о плане на досуге и утвердить его через неделю. Павел с радостью согласился и начал благодарить своего руководителя и прощаться, однако тот остановил его порыв: «Подожди. Мы не обсудили еще один важный момент».

В Приложении 2 приводятся примеры методов развития компетенции современного руководителя.

Барьеры.Будучи людьми действия, руководители стремятся побыстрее проскочить стадию планирования и очень не любят тратить время на такую скучную вещь, как разговор о барьерах: «Зачем вспоминать о плохом, когда только составили план, и надо бежать его выполнять. Появятся барьеры – будем их преодолевать». Такая широко распространенная логика достаточно порочна. Во-первых, разговор о барьерах дает возможность еще раз проверить реалистичность плана – ведь если среди них окажутся непреодолимые, план нужно будет пересмотреть. Во-вторых, он может заставить внести корректировки в план. И, в-третьих, этот разговор готовит коучи и его наставника к реальным трудностям, с которыми им в любом случае предстоит столкнуться.

Один из методов определения барьеров состоит в том, чтобы отдельно проанализировать препятствия, связанные с коучи, с коучем-руководителем и внешней средой. Типичными барьерами среды являются конфликтующие с коучинговой программой корпоративные инициативы, процедуры, системы или нормы и ценности, дефицит ресурсов, перемещение сотрудника на новую позицию. Руководителю традиционно не хватает времени, а также навыков наставничества, обратной связи и эмпатии. У коучи могут быть пробелы в компетенциях, сложности со временем, у него может не быть комфортной и безопасной среды для опробования новых поведений. Следует обратить внимание и на механизмы психологической защиты, которые могут включаться при освоении нового на бессознательном уровне. К наиболее распространенным и опасным для развития механизмам относятся:

• примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;

• незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;

• невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.

Иван попросил Павла еще раз задуматься над причинами собственной неэффективности и сфокусировать свое внимание на том, почему он не делает некоторые вещи, которые считает правильными, например, не проводит индивидуальные встречи с подчиненными и, наоборот, совершает поступки, за которые потом бывает стыдно (например, публично и уничижительно критикует своих сотрудников). Павел сразу ответил, что причина – нехватка времени, однако, с помощью вопросов Ивана довольно быстро пришел к выводу, что использует это как предлог для того, чтобы избежать неприятных эмоций, возникающих при необходимости вести долгий разговор с сотрудником с глазу на глаз, особенно если беседа предполагает критику. Оказалось, что Павел гораздо комфортнее чувствует себя в группе, чем в двустороннем диалоге. В ходе разговора обнаружилось еще несколько потенциальных барьеров для реализации плана развития. Иван попросил своего сотрудника вернуться к плану развития самостоятельно и встретиться через неделю, чтобы утвердить его.

Модель разработки плана развития в два этапа с самостоятельной работой коучи между первой и второй встречами представляется наиболее продуктивной. Она не только позволяет подготовить содержательный план, но и усиливает вовлеченность коучи в процесс и ответственность за результаты. Поэтому если у вас есть такая возможность – не торопитесь утверждать план, назначьте вторую встречу.

Иван встретился с Павлом ровно через неделю и через 30 минут они поставили свои подписи на следующем документе.

Срок: шесть месяцев.