Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Степень диверсификации бизнеса конкурентов.

• Емкость рынка и ее динамика.

• Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке.

• Издержки переключения клиентов с одного поставщика на другого.

• Барьеры входа на рынок и их уровень.

• Барьеры выхода с рынка и их уровень.

• Ситуация на смежных рынках.

• Различия в стратегии конкурентов.

Такой анализ позволит вам нагляднее увидеть картинку на рынке в целом. Далее можно посмотреть на конкретных игроков. Опять, здесь речь идет не о том, чтоб расписывать действия каждого конкурента (хотя в каких-то случаях можно и так – если, например, игроков не очень много или если есть специфика у какого-то конкретного игрока). Здесь можно, например, привязаться к маркетингу в парадигме Котлера. Тогда вопросы, которые мы должны себе задать, будут выглядеть следующим образом:

• Рыночная стратегия конкурентов

– цели, рыночная позиция (фишка, иначе, на чем они строят конкуренцию), инновационная стратегия, НИОКР, преимущества и недостатки

• Стратегический маркетинг

– способ сегментирования, целевые рынки

– позиционирование себя на рынке, поведение на целевых сегментах

• Тактический маркетинг

– товар, качество, ассортимент, соответствие сегментам

– ценообразование, уровень цен, политика, условия платежа

– система сбыта, каналы дистрибуции

– система продвижения, маркетинговые коммуникации

• Внутренние факторы

– можно привязаться к уже знакомой нам модели организации – технологии/продукт, деньги, люди и т. п.

Вопросы, касающиеся конкуренции, будут еще раз подробно рассмотрены в разделе «Стратегические ориентиры» (глава «Модели Майкла Портера»). Я бы настоятельно рекомендовал уже сейчас изучить главу, касающуюся теории Майкла Портера.

Зачем бизнесу анализ макросреды? С помощью каких инструментов можно анализировать макрофакторы? Каков продукт анализа макросреды? Какой должна быть широта и глубина анализа?

В чем значение анализа макросреды? На этом этапе мы рассматриваем изменения, тренды, драйверы, касающиеся ближайшего окружения. Иначе, мы анализируем свою цепочку создания ценности (клиенты, поставщики), конкурентов, а также контактные аудитории. Однако достаточно ли этого для понимания контекста? Вспомним пример с бизнесом по уборке с улиц конского навоза. Анализ только ближайшего окружения вселил бы в нас уверенность и оптимизм: все отлично, навоза все больше, значит, надо расширять бизнес. Закупать новое оборудование, нанимать и учить персонал. Однако взгляд на более широкий контекст, например на технологии, указал бы нам на появление автомобиля, который в ближайшем будущем может серьезно повлиять на всю нашу отрасль. Еще раз – пока, сегодня , автомобиль не является частью нашего микроокружения (или тем более частью нашего бизнес-процесса). Но мы видим, что очень скоро эта технология может коренным образом изменить нашу отрасль. Значит, надо менять стратегию!

Это кажется очевидным, но это и есть корневая причина. По моему опыту, анализ дальнего окружения как инструмент более-менее всем знаком. Вам перечислят его названия: GETS, STEP, PEST или даже PESTEL (мы рассмотрим все эти аббревиатуры). Но мало кто из менеджеров способен вразумительно ответить, зачем это вообще надо. Результат – некачественные, сырые, проведенные на крайне примитивном уровне, изобилующие общими фразами анализы, не представляющие никакой управленческой ценности. Отсюда и девальвация этого на самом деле очень важного и полезного инструмента.

Посмотрим, какая концепция лежит в основе анализа дальнего окружения. Во внешней среде действует масса факторов. Их действительно много. С целью классификации и систематизации их можно отнести к четырем большим группам (заодно и посмотрим, откуда взялись аббревиатуры и их разные варианты).

– Как, и здесь [ARCU]-код? – удивленно воскликнул Вадим.

– Конечно! – ответил Консультант. – Управленческие [ARCU]-функции во многом универсальны. Мы с вами уже говорили, что контексты вложены друг в друга, как матрешки. Есть внешний контекст, макро– и микросреда, есть среда самой организации, есть составляющие, или подразделения, внутри организации, есть сотрудники. И у каждого из этих контекстов есть свой [ARCU]-код – фактический и желательный. В терминах [ARCU] можно сказать, что одна из задач стратегического процесса – приведение в соответствие [ARCU]-функций организации и внешней среды.