Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Вот картинка, изображающая анализ контекста, фактически то, что находится «внутри» овала 1 стратегического гексагона. Это элементы, которые мы изобразили на ментальной карте овала 1, просто они сгруппированы определенным образом.

Вы видите на рисунке три больших блока:

• микро– и мезосреда, или ближайшее и «среднее» окружение (клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории);

• макросреда, или «дальнее» окружение (технологии, социум, экономика, политика);

• мегатренды (или мегатенденции).

Итак, всего восемь элементов. Они пронумерованы. Порядок нумерации произвольный, но так лично мне проще запомнить. Да и логика определенная в этом есть. Сначала мы рассматриваем микроокружение. Там номер один – клиенты, те, без кого наше существование не имеет смысла. Далее номер два – поставщики. Фактически это наша цепочка создания ценности. Далее следуют те, у кого такая же или схожая цепочка создания ценности. Это наши конкуренты (номер три). Ну и, наконец, контактные аудитории. Это организации или люди, с которыми мы взаимодействуем непосредственно, но которые напрямую не являются поставщиками и клиентами. Это могут быть местные органы управления, контроля или надзора; учебные заведения; научные, исследовательские или проектные учреждения, ассоциации и сообщества и т. п. Клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории – это микроокружение, «ближний круг».

И еще четыре элемента в макроокружении, или «дальнем круге»: технологии, социум, экономика и политика.

– А что означает цифра 9? – спросил Вадим.

– Это мы сами, – ответил Консультант. – Логика, практика многих стратегических сессий подвели меня к тому, что уже на этом этапе необходимо провести анализ собственных ключевых компетенций. Строго говоря, компетенции нельзя отнести к внешней среде. С другой стороны, мы ведь тоже являемся частью контекста бизнеса.

– А как мы эти цифры используем? Я правильно понимаю, что это номера (или количество) временных проектных групп, которые будут работать над анализом контекста? – уточнил Скрябин.

– Абсолютно точно! – воскликнул Консультант. – В общем случае я предлагаю создать на этом этапе девять временных проектных групп. Но, как и ко всем другим вопросам, здесь нельзя относиться формально. В каких-то случаях группы могут быть объединены. Например, мои клиенты часто объединяют задание по анализу политики и экономики в задание для одной группы. Не всегда влияние контактных аудиторий настолько существенно, чтобы выделять их в отдельную группу. Иногда групп может быть больше – например в случаях, когда бизнес или продуктовая линейка сильно диверсифицированы. Тогда и проектных групп по анализу клиентов, или конкурентов, или даже технологий может быть несколько.

– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?

– Не обязательно, – ответил Консультант. – Это решается в зависимости от конкретных особенностей конкретного бизнеса. В большинстве случаев качественный анализ контекста можно будет использовать практически всем бизнес-единицам. А иногда мы просто поручаем каждой бизнес-единице провести для себя анализ контекста целиком. Но я лично не очень люблю такой вариант. Это распыляет «фокус» работы групп.

– А кто принимает это решение? – спросил Вадим.

– Орган, который руководит стратегическим процессом. В нашем случае это совет по развитию.

Ну что же, коллеги, мы вплотную подошли к формированию групп для проведения анализа контекста. Давайте посмотрим, как проводится каждый из элементов анализа, а потом выдадим задания временным проектным группам.

Что входит в анализ микро– и мезосреды как части контекста бизнеса? Как проводить анализ микросреды? Какие продукты должны появиться на выходе анализа микросреды?

Давайте еще раз посмотрим на картинку анализа микросреды. Здесь четыре основных элемента: клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.

Что важно отметить? Основная задача овала 1 – увидеть то самое «облако». Мы должны определить движущие силы, драйверы, действующие на бизнес в ближайшем окружении. Обозначить тенденции, «дрейф», присущий элементам контекста в соответствии с нашей моделью. На этом этапе мы не принимаем никаких решений – что делать с клиентами или как себя вести с поставщиками. Пока преждевременно! Это одна из типичных ошибок на данном этапе, особенно свойственная менеджерам с сильной доминантой [A]. Задача сейчас – увидеть картинку целиком. Причем на тот стратегический горизонт, который мы приняли.