Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

При этом могут быть возвраты к предыдущим элементам гексагона. Вопросы, связанные с возвратами к предыдущим шагам гексагона или переработкой стратегии, рассмотрены также в разделах «Реализация стратегии» и «Рефлексия».

Почему необходим анализ контекста?

Какие инструменты используются при анализе контекста? Что, как, когда и кто делает в рамках анализа контекста?

Что должно появиться на выходе?

Надо ли анализировать внутреннюю среду организации на данном этапе?

Итак, овал 1 гексагона «Анализ контекста бизнеса». На этом этапе стратегического процесса мы должны проанализировать весь стратегический горизонт и выявить основные драйверы внешней среды (контекста).

Ментальная карта этого овала выглядит вот так.

Последние несколько лет я всегда начинаю работу над стратегией с анализа контекста бизнеса. Это крайне важный элемент стратегического процесса. Мы с вами говорили о том, что в условиях быстро меняющейся среды компания просто обязана отслеживать изменения во внешней среде, упреждать и инициировать их. При этом смотреть в большей степени вперед, а не назад. Начало стратегического процесса с анализа контекста дисциплинирует менеджмент, приучает смотреть в будущее, ловить «слабые сигналы», снимать шоры, которые накладывает любая деятельность.

Вот пример из одной очень интересной книги. Представьте, что вам повезло. Вы живете в США, в собственном доме, всем обеспечены. И вы… индюшка! Каждый день хозяин исправно приносит вам корм, убирает клетку… У вас все хорошо. Вы оглядываетесь назад, смотрите на свой привес, строите прогнозы на будущее (кривая неуклонно идет вверх). Пока не приходит День благодарения… В этот день ваша красивая кривая вместо движения вперед и вверх резко обрывается и падает вниз.

Примерно то же может произойти с компанией, которая не смотрит вперед, а в лучшем случае оглядывается назад, экстраполируя прошлые тренды в будущее. Вместо красивого прогноза – на обеденный стол.

При этом очень важно изучить все элементы контекста. Обычно компании в лучшем случае анализируют ближайшее окружение: клиентов, конкурентов, иногда поставщиков. Это микросреда бизнеса. Я же обычно предлагаю уделять не меньше внимания анализу макросреды. Это технологии, политика, социум, экономика, для каких-то бизнесов – также экологические тренды.

Вспомним еще раз пример с уборкой конского навоза с улиц. Что произойдет, если вы будете изучать только микроокружение? Вы изучаете клиентов и видите, что их потребности растут. Да и аналитики говорят об экономическом росте и о том, что скоро высота навозного слоя достигнет второго этажа. Вы потираете руки, заключаете новые договоры с поставщиками… И не видите, что кто-то уже придумал автомобиль (это часть технологического контекста). Автомобиль пока не является частью вашей микросреды. Он где-то далеко (пока). Но проходит совсем немного времени, и где те лошадки? И где ваш бизнес?!

Кто-то может возразить, что анализ контекста мало что дает. К тому же сотрудникам не хватает знаний, компетенций для проведения качественного исследования. В итоге получаются скудные, слишком общие, малополезные «анализы». Это действительно так – если не следовать определенным технологиям и методам. Практика показала, что при системном подходе к анализу контекста компании собирают действительно ценный материал, дающий основателям и топам более ясную картину среды бизнеса. Далее на этой основе можно искать новые идеи для бизнеса, строить стратегические ориентиры и т. п.

На этом этапе также имеет смысл проанализировать внутренний контекст бизнеса, в частности собственные компетенции. Поскольку одна из задач стратегического управления – это приведение в соответствие ситуации на рынке и собственных компетенций и ресурсов.

Кстати, о ресурсах. Менеджеры компаний-клиентов часто путают компетенции и ресурсы. Это подвело меня к тому, что, возможно, на этапе анализа контекста имеет смысл анализировать оба этих понятия. Точнее, как это получается на практике: анализируем ключевые компетенции, выделяем и «складируем» ресурсы, попавшие к компетенциям по ошибке, и возвращаемся к ним, когда приходит время.