Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

– Самое время! – ответил Консультант. – Дело в том, что отдельные элементы стратегического процесса необходимо выполнять для бизнес-единиц – как существующих, так и планируемых.

Коллеги, это не шутки! Понятие бизнес-единицы крайне важно для стратегии и вообще управления компанией. В разделах, посвященных реализации стратегии, мы еще раз вернемся к теме бизнес-единиц. Без их выделения вряд ли можно построить сильную, гибкую компанию и вывести ее в SeiJuku.

Предлагаю рассмотреть смежные понятия. Иногда вы встретите термин дивизион . Если в этом дивизионе присутствуют все три признака бизнес-единицы, то слова «бизнес-единица» и «дивизион» можно считать тождественными. То же касается центра прибыли. Но если, например, вы называете центром прибыли склад, который является исключительно частью вашей цепочки ценности, а столь гордое название получил только потому, что он ведет учет затрат и ваши подразделения рассчитываются с ним по «внутренним ценам», – термин употреблен неверно.

Я обычно предлагаю вводить это понятие в бизнес как можно раньше, даже если, строго говоря, направления бизнеса бизнес-единицами пока не являются, например, не полностью управляют своими финансами. Почему? Тем самым мы повышаем (сначала психологически, а впоследствии и по факту) ответственность менеджеров, руководящих направлениями. Это прообраз будущей реструктурированной, децентрализованной компании.

Иначе не будет никакого делегирования! И основатель будет и дальше лично подписывать все платежки.

Мы затрагиваем тему бизнес-единиц именно сейчас, на этапе рассмотрения технологических вопросов разработки стратегии. Это один из часто задаваемых вопросов. Как делить компанию на бизнес-единицы? Как их «назначать»? Дело в том, что если ваша компания имеет бизнес-единицы, скорее всего, у каждой из них будет свой гексагон. Повторяю: при наличии нескольких бизнес-единиц у каждой из них будет свой гексагон. Поэтому мы и называем их стратегическими бизнес-единицами. Это часть нашей стратегии.

Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.

И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.

Как выбирать стратегический горизонт?

Это тоже один из часто задаваемых вопросов. Можно, например, услышать точку зрения, что японские компании вырабатывают стратегию на 300 лет. Или, наоборот, о том, что жизнь меняется настолько быстро, что долговременное планирование вообще теряет смысл. Кто прав? Может, ни те, ни другие? Ведь люди (да и большинство компаний) не живут 300 лет. А без сколько-нибудь долговременного планирования тоже сложно управлять (помните Воланда?). А может, правы и те и другие?

Вот вам вопрос: стратегия чего (или кого) должна вырабатываться как минимум на 50 лет? Здесь часто отвечают: «Человека». Из чего мы исходим? Из примерной продолжительности жизни, конечно. Или еще ответ: «Хорошего коньяка». Здесь опять мы видим цикл – жизненный или технологический. Хотя есть коньяки и моложе. А цифра 50 появилась неслучайно. Один мой коллега, профессор стратегического менеджмента из Польши, рассказывал, что его кафедра помогала польскому правительству вырабатывать стратегию лесной отрасли страны на 50 лет. Меньший срок просто не имеет смысла! Чтобы получить дерево через 50 лет, надо посадить его сейчас.

Я знаю, например, что нефтяники разрабатывают стратегию на 25–30 лет. Это тоже связано с технологическим циклом – от разведки до дебета скважины.

Итак, мы видим, что на стратегический горизонт (так мы будем называть срок, на который разрабатываем стратегию) влияют жизненный и технологический циклы товара. Что еще?

Скорее всего, будет влиять контекст. На каком рынке работает организация? Насколько этот рынок динамичен? Насколько быстро он меняется? На каких-то рынках все меняется за годы, а на каких-то за месяцы. И я бы предложил рассматривать, как обычно, не только микроокружение, не только рынок или отрасль как таковые, но и макроокружение, или более широкий контекст. Например, изменения в политической ситуации, если они напрямую влияют на ваш бизнес, тоже могут влиять на выбор стратегического горизонта.