Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Теперь мы знаем контекст, мы выявили основные драйверы внешней среды, нарисовали картинку будущего, в которой есть мы сами и наш будущий клиент. Мы также посмотрели на себя с высоты будущих достижений и увидели разрыв. Сейчас надо составить план по устранению этого разрыва. Я рисую пунктирную линию.

Пунктир, поскольку мы знаем, что, возможно, маршрут будет пересмотрен. Но на сегодняшний день мы представляем его именно так. Вы видите, я изобразил на рисунке вертикальные пунктирные линии. Эти линии – вехи, или стадии, через которые пролегает наш стратегический маршрут. Позже, при подробном рассмотрении овала 4 «Политики», мы поговорим об этом более подробно.

Далее я добавляю к схеме еще один маршрут. Это овал 5 «Реализация стратегии».

Вы видите, что он отличается от намеченного. И это нормально! Внешняя среда может измениться, наши цели могут измениться. Ценности могут измениться, наконец! Тут мы опять затрагиваем тему необходимости стратегического управления. Если у нас есть постоянно действующий механизм стратегического развития, нам будет гораздо легче корректировать маршрут.

Ну и овал 6 «Рефлексия». Его сложно выделить как отдельный графический объект. Я изобразил его как спираль: переместились в будущее, посмотрели на себя сегодняшних, возможно, что-то скорректировали, и так постоянно…

Вот вкратце описание стратегического гексагона Тиграна Арутюняна.

Что такое бизнес-единица? Или, точнее, стратегическая бизнес-единица , СБЕ?

Это очень важное понятие. На всех этапах разработки стратегии, при определении структуры компании мы часто будем его использовать. Поэтому давайте вместе разберемся, что это такое. В обиход бизнеса это понятие ввела компания General Electric. На тот момент в компании работало около 350 000 сотрудников по всему миру, компания включала около 400 подразделений и более 40 направлений бизнеса. Как написать стратегию для такого монстра? Какими элементами оперировать? Вот компания и ввела понятие стратегической бизнес-единицы. Давайте представим, что компания состоит из бизнес-единиц, или направлений бизнеса. То есть у нас некий портфель бизнесов. Вместо 400 подразделений, 350 000 сотрудников мы имеем 45 бизнес-единиц. Согласитесь, это проще! Это обозримо. Это умещается в сознании. Это может быть представлено графически в определенной системе координат. И этим гораздо проще управлять…

И наша задача – управлять этим портфелем. В какие бизнесы активно вкладываться, что развивать, какими управлять более консервативно, от каких следует избавиться. Чуть позже, рассматривая инструменты управления портфелями бизнесов, мы вернемся к этому вопросу. Пока же, на этом этапе, нам необходимо договориться о терминах. Итак, что мы будем называть стратегической бизнес-единицей?

Я предлагаю три отличительных признака бизнес-единицы:

1. Относительная автономность в рамках корпорации. Это может быть стопроцентная «дочка», но при этом иметь определенную свободу действий. До какого предела – договариваемся с «мамой».

2. Свое направление деятельности. Свой рынок (например, географический), свои клиенты, свои продукты.

3. Наличие своих конкурентов.

Учет всех трех факторов помогает избежать путаницы, когда, например, «бизнес-единицей» называют бухгалтерию. Если ваша бухгалтерия работает на свободном рынке, имеет клиентов и конкурентов, сама принимает определенные стратегические решения, смело называйте ее бизнес-единицей. А то услышишь иной раз: «В нашей бизнес-единице так не принято» (типа когда сотрудники мешают бухгалтерам чай пить).

Я бы обратил особое внимание на третий пункт. Обычно он является решающим при отнесении подразделения или направления бизнеса к бизнес-единицам.

– Профессор, а не рано ли сейчас говорить о бизнес-единицах? – спросил Скрябин. – Ведь пока мы говорим об общих контурах стратегического процесса, о технологии выработки стратегии!