Джефф Хоуи - Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Приоритет практики над теорией означает необходимость признать, что в ускоряющемся мире будущего, где изменение стало новой константой, часто высокую цену будет платить тот, кто станет выжидать и строить планы, вместо того чтобы делать, а потом совершенствовать. В старые добрые (и неспешные) времена планирование почти любого предприятия, но особенно такого, которое требовало капитальных вложений, было обязательным этапом, если предприниматель желал предотвратить крах, влекущий за собой финансовые потери и общественное клеймо неудачника. Но в сетевую эру компании с толковым руководством приветствуют и даже поощряют неудачи. Теперь затраты на запуск любого предприятия — от новой производственной линии обуви до вашей личной консалтинговой практики — радикально снизились, и бизнес традиционно воспринимает «провал» как достойную цену за возможность выучить новый урок.

Хотя это может прозвучать пугающе, но это невероятно мощное средство. Если вы делаете упор на практику вместо теории, то вам не надо ждать разрешения или что-то кому-то объяснять — вы просто берете и начинаете. А если вы начали, но обстоятельства меняются или процесс развития вашего дела приобретает неожиданный поворот, вам далеко не всегда нужно останавливаться и выяснять, что же произошло, прежде чем продолжать движение вперед. Уровень, на котором можно испытать на себе прелести практики по сравнению с теорией, зависит от «уровня», на котором вы действуете, — очевидно, что инфраструктурные и другие капиталоемкие проекты предлагают меньше возможностей для итераций и относительно болезненного риска. На другом конце спектра находятся более высокие и «тонкие» слои — такие как программное обеспечение и маркетинг с их радикальными новыми структурами затрат, и относиться к ним нужно соответственно.

Так, подвижная сфера разработки ПО выигрывает от падения стоимости инноваций. Динамичная разработка быстро набрала культурный капитал, потому что делала упор на адаптивное планирование (стреляй, готовься, целься, стреляй снова), быструю доставку продукта клиентам и способность к импровизации в ответ на непредвиденные вызовы. Это идет вразрез с традиционными подходами к разработке продукта, которые требовали детальных планов перед началом любого вида производства. Поскольку запуск продукта зачастую предусматривал большие капитальные издержки на оснащение новыми машинами и модернизацию существующих производств, цена неудачи была велика.

Вот вам еще пример. Когда инженеры DuPont проектировали реактор В в Ханфорде — первый в мире полномасштабный реактор для производства плутония, — работавшие с ними физики никак не могли понять, почему те настаивают на таком количестве эскизов и зачем требуют таких допусков на ошибки в проекте. Энрико Ферми сказал Кроуфорду «Грини» Гринуолту, одному из инженеров-химиков DuPont: «Что вам нужно сделать, так это как можно быстрее построить реактор — халтурьте, делайте что угодно, только поскорее. Потом вы запустите объект, и он, конечно, не сработает. Тогда вы выясните, почему он не работает, и построите другой, который сработает» [266] Pap Ndiaye, Nylon and Bombs , DuPont and the March of Modern America (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2006), 164. .

Никто, конечно, не хочет халтурить, когда речь идет о ядерных реакторах. Но то, что предлагал Ферми, представляло собой прикладной принцип приоритетности практики над теорией, даже когда дело шло о критически важном и опасном инфраструктурном объекте. В той ситуации, однако, у инженеров не было денежных средств или материалов, необходимых для скоростного итерирования подобного рода. Это можно сравнить с львиной долей работ, которые выходят из Media Lab, где студенты регулярно строят прототипы, вдохновляемые неформальным общением с коллегами, и во многих случаях время от идеи до прототипа измеряется часами, а первые итерации могут осуществиться в течение суток. Это возможно потому, что технологии, подобные продвинутым методам производства и программному обеспечению с открытым кодом, так радикально сократили стоимость инноваций, что зачастую бывает дешевле испробовать что-то новое, чем просто о нем поговорить. И даже при этом некоторые организации до сих пор тратят кучу времени, чтобы проанализировать предложение и отказаться его финансировать, хотя дешевле было бы построить прототип.

Если менеджер или лидер позволяет практике восторжествовать над теорией (далеко не уникальная стратегия в наш цифровой век), становится намного проще достичь целей, основанных и на других принципах, изложенных в этой книге. Эксперимент и междисциплинарное сотрудничество все сильнее теряют статус чего-то радикального и все ближе подходят к концепции проверенной практики. Это, в свою очередь, дает конкретной группе людей (будь то штатные сотрудники, подрядчики или студенты, работающие над учебным проектом) шанс исследовать новые территории (такое вот научение деланием), причем для этого не понадобится брать на себя долгосрочные обязательства. Это также снижает стоимость инноваций, поскольку талантливые люди могут вкладывать капитал в виде собственного времени в проекты, лежащие вне основной сферы их профессиональной деятельности. Google прославилась тем, что позволяет своим сотрудникам посвящать 20 % рабочего времени проектам по их собственному выбору; с точки зрения командно-административной управленческой школы это в лучшем случае дорогостоящая уловка для повышения морального духа. Но с точки зрения Google это совсем не дорогой способ генерирования продуктивных идей. И действительно, из этой программы вышло немалое число инноваций, добавивших десятки миллионов долларов к прибылям корпорации [267] Jessica Guynn, “Google Gives Employees 20 % Time to Work on Diversity”, USA TODAY , May 14, 2015, http://www.usatoday.com/story/tech/2015/05/13/google-twenty-percent-time-diversity/27208475 . .