Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Если бы популярный бихевиоризм считался религией, американских менеджеров нужно было бы признать настоящими фанатиками: их вера в спасительную силу поощрений поистине безгранична, не менее искренние последователи этой «религии» и их консультанты. В подавляющем большинстве корпораций программы мотивации сотрудников предполагают привязку зарплаты (или других форм компенсации) к тому или иному показателю результатов работы [371].

Чтобы лучше осознать, насколько глубоко эти руководители и их компании уверовали в истинность модели Скиннера, нам нужно выяснить, что вообще думают на тему поощрений менеджеры, а также их консультанты и преподаватели бизнес-школ. Что характерно, большинству из них и в голову не приходит ставить под сомнение целесообразность и ценность внешней мотивации. В любой книжке об организации оплаты труда обязательно говорится, что «правильная» система компенсаций должна быть «привязана к результату» [372]. В бизнес-журналах мы регулярно встречаем подобные утверждения: «Организации должны предлагать максимальные поощрения тем сотрудникам, которые лучше всех работают. Никакие другие подходы не способствуют росту продуктивности» [373]. А вот академический взгляд на поощрения: «Чем теснее оплата связана с результатами работы, тем сильнее ее мотивирующий эффект» [374]. Подобные заявления выглядят как стопроцентно истинные и как будто не нуждаются в обосновании, ведь никто не подвергает сомнению их достоверность. Сформулированная в начале научной работы, эта мысль словно помогает авторам более уверенно перейти к более спорным темам [375].

Время от времени появляется статья или книга, где предпринимается попытка посмотреть на связанные с менеджментом вопросы с психологической точки зрения, на основе, к примеру, гуманистических концепций или теории психоанализа. Такие работы резко выделяются на общем фоне, но в реальности все они основываются на одной и той же психологической теории [376] – это бихевиоризм, получивший такое широкое распространение, что никто уже и не помнит, что это лишь одна из концепций [377]. Положения бихевиоризма давно стали восприниматься как аксиомы [378].

Нельзя сказать при этом, что практика применения поощрений никем не критикуется. Публикуется немало критических статей под броскими заголовками: «Почему поощрения неэффективны», «Как зарплата уничтожает мотивацию» и тому подобными. Но, по мнению авторов этих заметок, проблемы, связанные с системами мотивации и оплаты, объясняются лишь ошибками в их использовании [379]. Достаточно провести расчеты поточнее и обеспечить качественную реализацию – или пригласить на работу очередного консультанта, – и все встанет на свои места. Даже те исследователи, которые наблюдают несостоятельность программ поощрения, спешат нас успокоить: конечно, «оплата по результату – это принципиально правильный подход» [380]. Нам лишь нужно научиться правильно его использовать.

Любой, кто откроет публикации по этой теме двадцатилетней давности, обнаружит, что у них много общего с теми, которые появляются и в наши дни. Большинство экспертов и тогда, и теперь утверждают, что мы неверно применяем принципы оплаты по результату… [Но несмотря на] новые подходы… результат, похоже, остается прежним [381].

Эта оценка системы поощрений могла бы появиться в журнале хоть сегодня, но вообще-то была опубликована еще в 1975 году. Публикации экспертов, которые вникают в проблему достаточно глубоко, чтобы ставить под сомнение общепринятые гипотезы о человеческой мотивации, появляются все реже. Как правило, чем активнее в книге или статье о бизнесе подвергаются сомнению (или хотя бы анализируются) бихевиористские принципы, лежащие в основе систем финансового поощрения, тем выше вероятность того, что книга написана больше двадцати лет назад [382]. Обратите внимание: как раз в тот момент, когда социальные психологи стали осознавать непродуктивность инструментов внешней мотивации, в публикациях, связанных с менеджментом, начали реже говорить о недостатках этих инструментов.

Уверенность большинства в эффективности поощрений и наказаний становится особенно очевидной, когда мы откладываем книги и журналы и начинаем просто слушать тех, кто управляет другими. Многие в корпоративном мире все еще придерживаются убеждений, которые Дуглас Макгрегор назвал «теория Х»: люди в целом работать не хотят, и если нам важно, чтобы они добивались хоть каких-то результатов, их приходится контролировать и принуждать, в частности, обещая материальные поощрения или угрожая лишить их таких наград [383]. Эта точка зрения соответствует бихевиористской теории о том, что мотивация работает за счет внешних подкреплений и с помощью оплаты достигнутых результатов.