Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Именно этому посвящена Глава 5, последняя глава во Второй Части: как иерархические организации пытаются использовать своих менеджеров, чтобы помочь им проглотить и усвоить все эти разнообразные инновации, и при этом не забывать выполнять свою работу.

Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые — громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так, будто всё ещё живут в мезозойскую эру, и позволяют другим проноситься мимо с бешеной скоростью. Знакомые имена вроде McDonnel Douglas, Westinghouse, LTV и Kmart были поглощены большими хищниками или приблизились к собственной гибели другими путями. Некоторые же, например, компания Montgomery Ward, основанная в 1872 году, просто испустили дух. Но давайте не будем забывать о том, что некоторые молодые дерзкие компании вроде Enron (основана в 1982) тоже взорвались — не потому, что двигались слишком медленно, а из-за стремления двигаться слишком быстро. Они просто перегрелись и сгорели.

На самом деле многие большие старые организации доказали, что могут быть столь же инновационными и легко приспосабливающимися, как и небольшие, стремительно несущиеся юнцы. Некоторые находились на передовой инноваций и проявляли достаточную бдительность, чтобы изменяться задолго до того, как потребность в изменениях будет навязана окружающей средой. Их размер и огромные финансовые ресурсы позволяли им предпринимать перспективные эксперименты, которые поставили бы под угрозу жизнь небольших, менее финансово обеспеченных организаций. И действительно, многие большие зрелые компании — DuPont (осн. 1802), Royal Dutch Shell (осн. 1833), Nokia (осн. 1865), Nestle (осн. 1867), GE (осн. 1890), ЗМ (осн. 1902), IBM (осн. 1911), Sony (осн. 1946) и Intel (осн. 1968 — еще юноша), а также многие другие — двигались в ногу со временем, по крайней мере, до сегодняшнего дня.

Будут ли эти успешные приспособленцы процветать в дальнейшем? Может да, а может и нет. Судьбу организаций, как и нашу собственную, определяют многочисленные и сложные факторы. Нам уже пора понять, что считать, будто мы можем предсказать будущее организации, слишком самонадеянно. Но остается неоспоримым тот факт, что многие большие старые организации как в прошлом, так и в настоящем, постоянно демонстрируют лучшие примеры инновационности и умения приспосабливаться.

Например, когда в 1950-е годы начало распространяться управление с участием работников, среди его первых приверженцев были некоторые крупнейшие мировые компании. К началу 1960-х годов все менеджеры компании Standard Oil с нефтеперерабатывающего завода в Baton Rouge провели две недели глубокого погружения в новую радикальную методику под названием «тренинг сенситивности». Это не было ни банальной задачей с высокой степенью риска, ни банальным капиталовложением. Еще раньше (в 1956 году) компания GE создала в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, то, что она до сих пор называет первой ведущей корпоративной бизнес-школой. Европейские гиганты, такие как Nestte, Royal Dutch Shell и Unilever, тоже не отставали. Также необходимо отметить, что бизнес-школа GE была основана за три года до того, как почти одновременно были опубликованы отчеты Гордона и Хоуэлла из Ford Foundation и Пирсона из Carnegie Corporation о бизнес-образовании. Эти исследования послужили началом американской (и мировой) революции в бизнес-школах.

Тогда как же удается огромным иерархиям обновляться и изменяться и в то же время сохранять свою базовую иерархическую форму? Далее приводятся некоторые способы. Заметьте, что каждый из предложенных вариантов может иметь серьезное влияние на поведение, которого организации будут требовать от своих менеджеров, и на поведение, за которое они будут наказывать или вознаграждать.

Подумайте о трёх изменениях, описанных в Главе 4: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции.

Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали цифры. Если бы вы были руководителем в королевстве Джинина, вы бы довольно быстро поняли, что всегда необходимо иметь под рукой твёрдые факты, и что эти факты должны быть достоверными. Однажды, например, после обсуждения компании ITT в моем классе на программе для руководителей, один из участников подошёл ко мне для приватного разговора. «Я только хотел сказать вам, — начал он, — что я когда-то работал на Джинина. Сказать, что он управлял с помощью цифр, значит ничего не сказать. Все мы не спали ночами перед тем, как надо было докладывать свои ежемесячные результаты. Когда наступал этот момент, мы все садились в кабинете босса за огромный стол для совещаний из красного дерева и пытались держаться спокойно. Затем начинался жёсткий, холодный перекрёстный допрос. Оставалось молиться, что ты продумал все вопросы, и что твои цифры соответствуют действительности. Если же нет…»