Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Хрупкое и критическое равновесие находится где-то между слишком сильной изоляцией и слишком слабой. Изолированные группы легко могут потерять из виду потребности коллег, клиентов и других важных заинтересованных сторон. В свою очередь материнские компании, не имеющие практически никакого понятия о том, что делают изолированные группы, могут пренебречь или проигнорировать их работу или даже двинуться в совершенно другом направлении. Когда такие творческие группы наконец покинут свои коконы, неся с собой свои инновационные сюрпризы, материнская организация скорее всего не испытает при этом восторга. Крупные организации редко любят сюрпризы. Сюрпризы нарушают чёткий иерархический порядок и рутину. В этот момент группа, изначально созданная, чтобы дать толчок изменениям, становится — с точки зрения материнской организации — чем-то вроде парии, разрушительной, а не созидательной силой.

Широко распространены различные варианты метода изоляции, а также его неоднозначные результаты. Например, крупные организации часто проводят семинары на тему организационного развития или лидерства за пределами офиса, где-нибудь на «культурных островах». Там, находясь во временном уединении, участники могут работать с усиленной концентрацией, без каких-либо отвлекающих факторов. Таким образом можно повысить эффект семинара. Проблемы обычно начинаются на следующем опасном шаге — возвращении обратно домой. У этого сложного момента даже есть название. Его называют «проблемой возвращения». Он наступает тогда, когда участники семинара, взволнованные и жаждущие применить свои новые знания, возвращаются к своей повседневной работе — чтобы вновь столкнуться с мощными мрачными испарениями «нормальной» иерархической рутины. Вместо радушного приема дома их, скорее всего, встретят рабочие столы, заваленные накопившейся работой, игнорирование слишком занятых коллег и хмурые взгляды боссов. Через несколько недель значительная часть их вновь приобретённых знаний и энтузиазм, с которым они хотели распространять эти знания, постепенно исчезают.

Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица , поэтому, неся значительную ответственность, он в то же время обладает небольшими формальными полномочиями. На его плечах нет звёзд. И все же он должен координировать работу многих специализированных групп, а также тесно сотрудничать с заказчиками проекта. По его словам, его работа требует постоянного убеждения и переговоров.

Это показалось мне интересным, поэтому я расспрашивал его, чтобы узнать побольше. «Я подчиняюсь вице-президенту, — сказал он, — а он подчиняется президенту».

«У вас совсем нет подчиненных, и в то же время вы всего на два уровня отстоите от руководства огромной организацией? — спросил я. — Это похоже на необычно плоскую структуру».

«Не совсем, — ответил он. — Мой президент подчиняется президенту группы, который подчиняется президенту региона, а тот подчиняется СЕО».

Как правило, в матричных организациях у менеджеров есть два (или более) начальника: один в рамках функциональной дисциплины, а другой — в рамках конкретного проекта, и это разделение часто создает проблемы. Этот инженер упомянул только одного начальника, а у него самого нет непосредственных подчиненных, поэтому его работа очень похожа на работу менеджера продукта. Его организация, конечно, иерархична, но это смягчается тем, что он назвал матрицей, встроенной внутрь — или, скорее, под — старый систематизирующий механизм иерархии. Матрица была наложена, чтобы помочь организации справиться с возрастающей сложностью задач, улучшить горизонтальные коммуникации и ускорить другие формы взаимодействия, необходимые, чтобы собрать воедино сложные проекты.

Позиция этого менеджера программы требует, чтобы он использовал в своей работе в основном гуманистический, эгалитарный подход. Он не может очень сильно полагаться на звание или полномочия, чтобы выполнять свою работу. Также он не может полагаться на другую альтернативу — внутренний рынок. Наш менеджер программы не может предложить более высокую цену металлургической группе, чтобы та сделала свою часть работы быстрее или лучше. Вместо этого он вынужден полагаться на свои способности устанавливать положительные взаимоотношения с многочисленными группами. Конечно, он должен уметь координировать графики и всё такое, но именно навыки налаживания взаимоотношений являются для него жизненно важными для успеха.