Гарольд Ливитт - Сверху вниз - почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Еще один момент: когда небольшие эгалитарные организации взрослеют и приближаются к иерархиям, результаты не всегда получаются очень плохими. С наступлением зрелости появляются и другие черты: стабильность, самодисциплина и глубокомыслие. Сегодняшний Wall Street Journal предполагает, что компания Cisco, возможно, переживает этот переход — довольно запоздалый, учитывая ее возраст — от менталитета активной группы к более зрелому и, возможно, более иерархическому менталитету. Cisco, говорится в статье, активно взялась за ликвидацию «излишних временных и человеческих затрат»:

Руководитель Cisco, одобряющий замедленный рост? В Силиконовой Долине 1990-х это прозвучало бы как ересь. Но это уже не старая Cisco… Старая Cisco предпочитала скорость и внутреннюю конкуренцию; новая Cisco делает упор на осмотрительность и командную работу. Старая Cisco поглощала стартапы и гналась за созданием нишевых продуктов; новая Cisco хочет создавать меньше продуктов и делать их более универсальными. Старая Cisco пыталась делать всё; новая Cisco пытается понять, что ей следует делать . 14

Вовсе не так уж плохо время от времени сбрасывать скорость!

По мере того как в больших иерархических организациях появлялись эти три изменения — управление с участием работников с гуманистической стороны, аналитическое управление с системной стороны, а активные группы практически из ниоткуда — они сталкивались друг с другом как набегающие, удаляющиеся и перекрёстные волны на океанском побережье. Вместо плавного перехода к организационному равновесию мы опять получили отсутствие равновесия, мешанину из противоречащих друг другу стилей управления, причем некоторые из них поддерживают существующую иерархическую структуру, а другие стремятся разрушить её. В большинстве случаев они ещё даже не собирались вместе, чтобы сформировать единое целое. И менеджерам среднего звена обычно достаётся работа по интеграции всех отдельных элементов.

Как могут организации жить в условиях этих многочисленных, взаимно противоречащих требований? Очень просто. В отличие от людей, крупные организации прекрасно умеют одновременно потирать себе живот и поглаживать себя по голове. Они могут одновременно двигаться в разных направлениях, даже не осознав, что делают это. А позволяет им совершать такие дивные трюки их базовая и непреложная иерархическая структура. Она не позволяет делу развалиться на части. Ведь несмотря на существование трех наложниц — участия, анализа и ориентированных на задачу групп — иерархия остается Любимой Женой. Все новенькие должны приседать перед ней в поклоне и приспосабливаться к ней.

Современные менеджеры могут в большей степени применять стиль участия, когда они слушают, делегируют полномочия и делят задачи, однако они всё ещё несут личную ответственность перед теми, кто находится выше них в иерархии, за решения, которые они принимают, и результаты, которых они добиваются. Аналитические стратеги могут найти ответы, которые, как они уверены, правильны с аналитической точки зрения, но они не могут внедрять их без разрешения сверху. А небольшие внутренние активные группы — skunk works и им подобные — могут в течение короткого срока обходиться без иерархий, но при этом их должно поддерживать влиятельное начальство, которое будет придерживать проверяющих до тех пор, пока группы не выполнят свои задачи.

Большие организации могут жить с этими многочисленными сценариями, однако отдельным менеджерам тяжело справляться со всем одновременно. Например, управление с участием работников не вяжется с традиционным для иерархии административно-командным стилем, а управление с помощью цифр может помешать участию. Слишком большое количество взаимозависимых вариантов может сводить с ума. Они могут усложнить управленческую жизнь по сравнению со старым добрым авторитарным стилем, позволяющим выбирать любой цвет, если только он чёрный.

Начиная с 1950-х годов в крупных иерархиях произошли по крайней мере три серьёзных управленческих изменения: гуманистическое управление с участием работников в 1950-х, систематизирующее аналитическое управление несколько позднее и появление небольших активных групп в конце 1970-х и в 1980-х. Как было сказано в этой главе, эти три элемента свалились на старую иерархию, причём не всегда согласованно и скоординированно. Даже сегодня во многих крупных организациях эти трое бьются друг об друга, а также об доминирующую иерархию. Или же, наоборот, они могут просто пройти друг мимо друга в темноте, продолжая работать в своих направлениях и не имея никакого понятия друг о друге. Подобное должно приводить к хаосу, но этого не происходит. Стоящая над всем этим иерархия и её преданные менеджеры среднего звена занимаются тем, что удерживают вместе эту разнообразную и вздорную семью.