Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Работая со своими продавцами, Эдди определил тип поведения на каждом из этапов цикла продаж и разработал критерии важных поведенческих навыков. Сначала продавцы противились всей этой системе, но со временем стали к ней привыкать. Все, кроме Линн. Линн по своей натуре всегда была диссидентом. Она была резкой, часто пропускала совещания отдела продаж, по большому счету ее недолюбливали. Ларри, напротив, любил работать в команде. И всем нравилось с ним работать. Он всегда был в хорошем настроении, рассказывал интересные истории, шутил и знал намного больше о товарах компании, чем многие технические эксперты.

В качестве эксперимента Эдди решил ввести новые процессные и поведенческие показатели, хотя пока оценка эффективности по-прежнему основывалась на старых показателях, фиксирующих достижения. В таблице 2.4 представлены показатели, связанные с поведенческими навыками оцениваемых сотрудников (в данном случае Линн и Ларри), а также с их достижениями в течение первых двух кварталов года.

Таблица 2.4. Показатели поведенческих навыков и достижений, январь-июнь

Ларри демонстрировал самые высокие поведенческие показатели, и оцениваемая с этой точки зрения эффективность деятельности Ларри почти всегда была выше нормы и по сравнению с Линн — почти в три-четыре раза лучше. К тому же в течение последних шести месяцев он здорово поработал, чтобы улучшить новые поведенческие показатели. Линн сделала все, чтобы проигнорировать новые показатели, и редко вырабатывала даже восьмичасовой трудовой день. Ее поведенческие показатели указывали на то, что она не увеличивает число новых клиентов, ответила только на пару запросов и не проводит много времени, укрепляя взаимоотношения с клиентами за обедом или во время совместных спортивных мероприятий. Каким образом она достигает результатов — большая загадка как для Ларри, так и для ее босса Эдди.

История Линн и Ларри показывает, насколько обманчива концентрация на поведенческих показателях. Никто не станет спорить, что оценка поведенческих навыков (генерация контактов и подготовка предложений) важна для процесса продажи. Однако если вы сделаете акцент только на поведении, а не на достижениях, показатели эффективности получатся, как у Ларри.

Показатели стимулируют конкуренцию в коллективе и мешают работе в команде

Иногда может показаться, что бизнес-единицы одной и той же компании на самом деле конкурируют друг с другом, создавая желаемые условия для себя, часто в ущерб родственным организациям. Показатели, выбранные этими организациями, зачастую сами способствуют такой конкуренции. В отчетах постоянно сравнивается эффективность одной бизнес-единицы с эффективностью другой, вместо того чтобы отразить вклад каждой из них в общую эффективность компании. Это едва различимая форма снижения командного духа. Кто бы ни был первым, он не захочет делиться секретами с другими бизнес-единицами и департаментами.

Значительная часть систем оценки эффективности содержит показатели, которые провоцируют конкуренцию и вносят разлад в работу команды. В большинстве систем оценивается не эффективность работы команды, а эффективность конкретного человека. В итоге продвижение по служебной лестнице, а также повышение зарплаты получает не команда, а конкретные лица. Концентрация исключительно на показателях индивидуальной эффективности — традиционная, но нежелательная практика в организации, которая таким образом истребляет дух сотрудничества и взаимовыручки. Теперь, когда сокращение размеров организации с целью увеличения показателей прибыльности является одной из приоритетных стратегий, многие компании прибегают к методу, когда каждый менеджер ранжирует своих сотрудников по достигнутым показателям, чтобы в случае сокращения штатов проще было определить кандидатов на увольнение. И огромную опасность представляет ознакомление сотрудников с подобной шкалой. Являетесь вы первым или пятнадцатым — осознание того, на каком месте по сравнению с сослуживцами вы находитесь, негативно влияет на вашу работу в команде.