Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Примеры приятных в общении, но некомпетентных людей встречаются почти в каждой профессии. Иногда то, что собирается оценивать организация, способствует лишь эффективному и приятному общению, но не созданию реальной стоимости. Например, в одном из супермаркетов Детройта постоянно следили за тем, чтобы кассиры, вручая чек покупателям, обязательно говорили: «Удачного дня». Была даже разработана программа, стимулирующая служащих желать клиентам удачного дня. Это продолжалось до тех пор, пока не было проведено небольшое исследование, которое показало, что свыше половины покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие признались, что просто ненавидят эту фразу.

Nordstrom — универмаг с высочайшим уровнем сервиса — не подсчитывает количество улыбок или вежливых слов, отпущенных покупателям персоналом магазина. Вместо того чтобы делать из сотрудников сервисных роботов, здесь стимулируют каждого сотрудника выбирать тот стиль поведения, который наиболее для него Удобен. Однако самым важным показателям для Nordstrom являются продажи. Если вы работаете в Nordstrom и не продаете, то вас увольняют, неважно насколько вежливы вы были с покупателями. Никто не говорит, что Nordstrom не интересует, вежливы ли их продавцы. Безусловно, универмаг проводит соответствующие тренинги для своих сотрудников. Но самое главное — он проводит оценку персонала по критериям, которые действительно значимы: по объему продаж и повторному обращению клиентов.

«Гуру» качества скажут вам, что если вы хотите добиться неизменно высокого качества товаров и услуг, то вам необходимо контролировать процессы и не отвлекаться на инспектирование вашего товара или услуги. Превентивный подход к качеству включает контроль параметров процесса, которые напрямую влияют на характеристики товара или услуги. Во многих организациях (как производственных, так и сервисных) процессы выполняются людьми, а не машинами. Отсюда следует, что контролировать процессы значит контролировать поведение. Далее логика подсказывает, что если каждый следует предписанному способу поведения, то почти всегда можно предсказать результат. Поведенческие показатели — это характеристики того, что делают люди. Показатели достижений — это показатели, отражающие реальный результат. В качестве примера в таблице 2.3 приведены некоторые показатели поведения и достижений для технического специалиста автосервиса.

Таблица 2.3. Показатели эффективности работника автосервиса

Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалистов, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений показана на примере двух продавцов — Линн и Ларри. На протяжении нескольких лет Линн и Ларри работали под руководством Эдди, который не так давно прошел стажировку в Xerox и IBM, изучив научный подход к продажам. Обе компании полагали, что продажи — это процесс, который может быть разбит на поведенческие составляющие. На самом деле, Xerox провел самое простейшее исследование, чтобы определить особую последовательность в поведении, которая напрямую связана с исключительными результатами продаж. В IBM также считают, что эффективные продажи — это наука, а не искусство. Если вы сможете определить сакраментальный тип поведения и научить каждого соответствовать данному типу, продажи действительно увеличатся.

Опираясь на исследования, проведенные в обеих компаниях, Эдди разбил процесс продаж в своей собственной компании на следующие этапы:

• Создание потока потенциальных клиентов.

• Определение наиболее привлекательных потенциальных клиентов.

• Установление контакта.

• Составление коммерческого предложения.

• Увеличение объема поступлений от данного клиента.