Рон Мейер - Виртуозное лидерство - как создать собственный репертуар лидерских стилей

Но большинству организаций не нужны герои. Им не нужен один-единственный сверхчеловек, который сделал бы все в одиночку, и это хорошо, потому что таких супергероев не так уж много. Герои – это исключение, а не правило. Обычно потребность в герое – это неправильная реакция на отсутствие повседневного лидерства. Как правило, нужен не единственный спаситель, а более распространенное будничное лидерство обычных для организации людей, которые ставят перед собой необычные задачи. Возможно, эти лидеры не станут следующим поколением кумиров из корпоративных фильмов, но именно благодаря им результаты работы корпорации из посредственных становятся выдающимися [10] Badaracco J. L. (2001), ‘We don’t need another hero’, Harvard Business Review , vol. 79, No. 8, pp. 120–6. Автор выражает сожаление в связи с тем, что все внимание сосредоточено на героическом лидерстве, призывая к более спокойному лидерству . .

Итак, отсутствие героического стереотипа лидерства помогает понять, что лидерские качества должны присутствовать на всех уровнях организации, а не только у единственного человека на самом верху; это также называется распределенным лидерством (рис. 1.2). В то же время избавление от поклонения героизму также облегчает понимание того, что лидеры не всегда должны быть первопроходцами, быть впереди и брать на себя инициативу. Часто они могут принести больше пользы, поддержав своим авторитетом какую-либо инициативу сотрудника и содействуя уже происходящим изменениям. Оказывать помощь и поддержку для продвижения какого-либо начинания намного прозаичнее и менее популярно, чем быть инициатором изменений, но это важная роль для лидера.

Одно из самых устойчивых заблуждений, связанных с лидерством, состоит в том, что лидеры не думают о текущем моменте, они занимаются только долгосрочной перспективой. Они, как пророки, должны указывать путь, который приведет их народ к земле обетованной, а не решать повседневные проблемы.

РИС. 1.2 . Куда вести? Распределенное лидерство

Им поручено проложить курс по неизведанным водам будущего и превратить старую организацию в новую, соответствующую изменившемуся миру. Они нужны не для того, чтобы заботиться о текущей деятельности, они проводники, которые должны провести людей через пустыню перемен. Их задача – обеспечить, чтобы организация «делала правильные вещи», а не «делала их правильно» [11] Bennis W. G. (1989), On Becoming a Leader , Boston: Addison-Wesley. Беннис упоминает эту отличительную особенность как один из двенадцати факторов, отличающих обычное управление от возвеличенного лидерства. . Если взять политиков и государственных деятелей, то государственные деятели отличаются тем, что работают на долгосрочную перспективу и стоят выше мелочной политики. Также и лидер находится над схваткой, сосредоточившись на изменении общей картины, а не на рутинных сделках. Скромную задачу сохранения четкой работы организации можно оставить простым менеджерам [12] Bass B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations , Free Press, New York. .

Изображение лидеров как пророков, а менеджеров как ответственных за обычную деятельность называется трансформационным взглядом6 на лидерство, и такой взгляд имеет глубокие корни в литературе о лидерстве. Его истоки – в работах Басса, Бенниса и Коттера [13] Например, Bass B. M. (1990), Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership , Third Edition, The Free Press, New York; Bennis W. and Nanus B. (1985), Leaders: The Strategies for Taking Charge , Harper and Row, New York [Беннис У., Нанус Б. Лидеры: Стратегия принятия самостоятельных решений. СПб., 1995]; Kotter J. P. (1990), ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review , vol. 68, No. 3, May – June, pp. 103. , и, что удивительно, этот взгляд широко распространен среди ученых и практиков. Удивительно, потому что его концептуальные основы очень зыбкие. Разумеется, существует разница между управлением действующей бизнес-моделью организации и ведением организации к новой бизнес-модели (это будет обсуждаться в главе 8), но называть первую задачу управлением, а вторую – лидерством – чистая прихоть. Это говорит о предпочтении авторов, которым оптимальное управление текущим бизнесом кажется гораздо менее интересным, чем предвидение будущего и трансформация организации. Поэтому они награждают почетным званием лидера только тех, кто, по их мнению, более важен.

Однако в реальности лидер, который занимается только долгосрочным планированием и не обращает внимания на краткосрочные перспективы, в лучшем случае является мечтателем, а в худшем случае – кошмаром. Как не бывает государственного деятеля, который не является хитрым политиком, так и не бывает успешного лидера, который занят долгосрочными перспективами и не знает, как мобилизовать людей, чтобы получить хотя бы какие-либо результаты в краткосрочной перспективе. Стратегическая трудность, с которой обычно сталкиваются лидеры, заключается в том, что организации стремятся найти баланс между краткосрочной стабильностью и долгосрочными изменениями. Люди хотят находиться под чьим-то руководством, ища компромисс между достижением краткосрочных результатов в текущей деятельности и инвестированием в долгосрочное развитие. Они хотят знать, когда нужны эволюционные изменения, а когда требуется революционный подход. Поэтому, чтобы заставить людей следовать за собой, лидеры должны уделять внимание всем проблемам без исключения, а не сосредоточиваться на туманных пророчествах или сенсационных преобразованиях.