Рон Мейер - Виртуозное лидерство - как создать собственный репертуар лидерских стилей

Тем не менее почти все генеральные директора знают, что для получения максимального результата нужно нечто большее, чем премии и выкручивание рук. Чтобы получить настоящую поддержку, нужно завоевать умы и сердца. Если люди вынуждены следовать за кем-то, то в лучшем случае они будут выполнять свою работу посредственно, но если они искренне этого хотят, то могут достичь поистине выдающихся результатов. Если генеральный директор подберет ключ к убеждениям, увлечениям, надеждам и мечтам подчиненных, он сможет вызвать огромное желание работать вместе с компанией и искренне вносить свой вклад в общее дело. Если генеральный директор прочувствует подлинную внутреннюю мотивацию сотрудников, он сможет вызвать заинтересованность и способность преодолевать трудности. На самом деле на людей влияет не официальная руководящая должность, а способность генерального директора вдохновлять, очаровывать, бросать вызов, поддерживать, уговаривать, убеждать и даже соблазнять, то есть использовать качества, никак не связанные с должностью руководителя, а связанные с тем, что директор как личность привносит в человеческие отношения. В этом случае люди последуют за ним не из финансовых соображений, а потому что это соответствует их моральным запросам. Но такого директора люди должны уважать, а также доверять ему, чтобы искренне полюбить как личность и с готовностью следовать за ним. Назовем это подчинением посредством взаимности и доверия.

Итак, если мы начнем с простого определения лидерства как способности увлекать за собой людей, то получается, что эта способность почти не зависит от официальной должности человека, а состоит главным образом в умении выстраивать отношения, вызывать уверенность и завоевывать авторитет. Руководящая должность может помочь заставить людей следовать за собой, так как они часто испытывают безотчетное уважение к иерархии и чувствуют возможность получить премию или быть наказанными. При этом должность руководителя также может стать препятствием на пути к завоеванию доверия других людей, ведь они могут подвергнуть сомнению мотивы руководителя – в конце концов, как гласит известное выражение, «точка зрения зависит от занимаемого места». Начальникам часто не доверяют, потому что они руководствуются собственными интересами, собственными критериями эффективности и своим узким мировоззрением.

Человека можно назначить руководителем, но его должны воспринять как лидера. Чтобы иметь возможность управлять, лидер должен выйти вперед и взять на себя руководство, но чтобы ему позволили это сделать, он должен завоевать доверие и одобрение. Официальная руководящая должность на любой ступени управленческой иерархии, будь то генеральный директор или непосредственный начальник, никоим образом не гарантирует человеку, занимающему эту должность, что его будут воспринимать как лидера. Каждый, кто хочет вести за собой людей, должен заслужить это право. Лидерство – это отношения, а не должность.

И наоборот, если кого-то воспринимают как лидера, это совершенно не означает, что этот человек должен быть или стать начальником. Даже не имея официальной власти, человек может иметь огромное неофициальное влияние и считаться лидером. Такое влияние может основываться на знаниях, харизме, доброте, опыте или увлечениях, и со временем оно растет.

В таблице 1.1 с долей юмора показаны различия между начальником и лидером. Внесем полную ясность: эти два понятия не относятся к противоположным категориям, таким как, например, «горячее» и «холодное». Это просто разные концепции, как «горячее» и «красное» – две очень разные вещи, которые легко перепутать, если быть невнимательным.

ТАБЛИЦА 1.1. Сравнение руководства и лидерства

К сожалению, путаница между понятиями «руководитель» и «лидер» имеет ряд печальных последствий. Во-первых, у руководителей возникает ложное представление о том, что успешным лидером можно стать, только получив официальную должность и власть. Рассмотрим такой пример. Стефан – высококвалифицированный инженер. В течение многих лет он был начальником центрального отдела обеспечения качества швейцарской компании – производителя строительных материалов. Несмотря на то что он был одним из лучших инженеров в своей области и разрабатывал отличные корпоративные методики, он не мог заставить руководителей производства на предприятиях в разных странах мира внедрять разработанные им меры по обеспечению качества. В течение многих лет он умолял генерального директора предоставить ему официальные полномочия, чтобы «привести кое-кого в чувство» и реализовать необходимые меры. После того как на одном из заводов в США возникла серьезная проблема с качеством, генеральный директор сдался и предоставил Стефану полномочия, о которых тот просил. Наконец Стефан стал лидером глобального масштаба, по крайней мере ему так казалось. Но вместо того чтобы слушать Стефана более внимательно, региональные начальники производства продолжали работать неэффективно и качество продукции по-прежнему страдало. Стефан был в недоумении. Постепенно он перешел от приказов к угрозам, наказанию и манипулированию, но при этом стандарты качества почти не изменились. Только пережив психологический кризис и неприятный разговор с разочарованным генеральным директором, Стефан понял, что официальные полномочия нужны были ему для того, чтобы насильно заставить людей подчиняться, а не увлечь за собой. Ему просто не пришло в голову, что руководящая должность дала ему власть, которой не нужно было пользоваться, так как это только раздражало людей. После получения руководящей должности он начал командовать. Осознав это, с чувством дискомфорта и уязвимости он перестал рассылать электронные письма с указаниями, сел в самолет и отправился выслушивать своих сотрудников. Стефан обнаружил, что одним нужна была помощь и поддержка, других необходимо было убедить, а третьим – бросить вызов. На все это понадобилось время. Как он сказал: «Это как с моей женой – сначала за ней нужно было некоторое время ухаживать, но и теперь наши отношения требуют от меня определенной работы». Но улучшения были колоссальными.