Чарлз Дахигг - Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Esbjoern Segelod, “The Content and Role of the Investment Manual: A Research Note”, Management Accounting Research 8, № 2 (1997): 221–31; Anne Marie Knott & Bill McKelvey, “Nirvana Efficiency: A Comparative Test of Residual Claims and Routines”, Journal of Economic Behavior and Organization 38 (1999): 365–83; J. H. Gittell, “Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects”, Management Science 48 (2002): 1408–26; A. M. Knott & Hart Posen, “Firm R&D Behavior and Evolving Technology in Established Industries”, Organization Science 20 (2009): 352–67.

G. M. Hodgson, Economics and Evolution (Cambridge: Polity Press, 1993); Richard N. Langlois, “Transaction-Cost Economics in Real Time”, Industrial and Corporate Change (1992): 99–127; R. R. Nelson, “Routines”; R. Coombs & J. S. Metcalfe, “Organizing for Innovation: Coordinating Distributed Innovation Capabilities”, Competence, Governance, and Entrepreneurship , ed. J. N. Foss & V. Mahnke (Oxford: Oxford University Press, 2000); R. Amit & M. Belcourt, “HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage”, European Management Journal 17 (1999): 174–81.

G. Dosi, D. Teece, & S. G. Winter, “Toward a Theory of Corporate Coherence: Preliminary Remarks”, Technology and Enterprise in a Historical Perspective , ed. G. Dosi, R. Giannetti, & P. A. Toninelli (Oxford: Clarendon Press, 1992), 185–211; S. G. Winter, Y. M. Kaniovski, & G. Dosi, “A Baseline Model of Industry Evolution”, Journal of Evolutionary Economics 13, № 4 (2003): 355–83; B. Levitt & J. G. March, “Organizational Learning”, Annual Review of Sociology 14 (1988): 319–40; D. Teece & G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction”, Industrial and Corporate Change 3 (1994): 537–56; G. M. Hodgson, “The Approach of Institutional Economics”, Journal of Economic Literature 36 (1998): 166–92; Phillips, “Genealogical Approach to Organizational Life Chances”; M. Zollo, J. Reuer, & H. Singh, “Interorganizational Routines and Performance in Strategic Alliances”, Organization Science 13 (2002): 701–13; P. Lillrank, “The Quality of Standard, Routine, and Nonroutine Processes”, Organization Studies 24 (2003): 215–33.

M. C. Becker, “Organizational Routines: A Review of the Literature”, Industrial and Corporate Change 13, № 4 (2004): 643–78.

B. Coriat & G. Dosi, “Learning How to Govern and Learning How to Solve Problems: On the Co-evolution of Competences, Conflicts, and Organisational Routines”, The Role of Technology, Strategy, Organisation, and Regions , ed. A. D. J. Chandler, P. Hadstroem, & O. Soelvell (Oxford: Oxford University Press, 1998); C. I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938); P. A. Mangolte, “La dynamique des connaissances tacites et articulées: une approche socio-cognitive”, Economie Appliquée 50, № 2 (1997): 105–34; P. A. Mangolte, “Le concept de ‘routine organisationelle’ entre cognition et institution”, Université Paris-Nord, U.F.R. de Sciences Economiques et de Gestion, Centre de Recherche en Economie Industrielle, 1997; P. A. Mangolte, “Organisational Learning and the Organisational Link: The Problem ofConflict, Political Equilibrium and Truce”, European Journal of Economic and Social Systems 14 (2000): 173–90; N. Lazaric & P. A. Mangolte, “Routines et mémoire organisationelle: un questionnement critique de la perspective cognitiviste”, Revue Internationale de Systémique 12 (1998): 27–49; N. Lazaric & B. Denis, “How and Why Routines Change: Some Lessons from the Articulation of Knowledge with ISO 9002 Implementation in the Food Industry”, Economies et Sociétés 6 (2001): 585–612; N. Lazaric, P. A. Mangolte, & M. L. Massué, “Articulation and Codification of Know-How in the Steel Industry: Some Evidence from Blast Furnace Control in France”, Research Policy 32 (2003): 1829–47; J. Burns, “The Dynamics of Accounting Change: Interplay Between New Practices, Routines, Institutions, Power and Politics”, Accounting, Auditing and Accountability Journal 13 (2000): 566–86.

В ответ на заданные вопросы Уинтер писал: «Формулировка “привычное действие как перемирие”, как оказалось, довольно распространена. Думаю, причина в том, что любой человек с некоторым опытом работы в организации быстро осознает, что это удобный ярлык для разных знакомых ему дел… Впрочем, ваш пример с продавцом поднимает вопросы доверия, сотрудничества и организационной культуры, которые выходят за рамки “привычного действия как перемирия”. Это тонкие вопросы, которые можно осветить с разных сторон. Идея “привычного действия как перемирия» более специфична, чем связанные с ней идеи “культуры”. Она говорит: “Если вы, мистер или мисс Менеджер, ЯВНО ОТКЛОНЯЕТЕСЬ от общепринятого понимания “как у нас тут все делается”, вы столкнетесь с сильным сопротивлением, подпитываемым массой подозрений по поводу ваших мотивов”. Возьмем ваш пример с красным цветом и доведем его до фазы внедрения, когда потрачена масса сил на то, чтобы красный цвет свитера совпадал с красным на обложке каталога и на странице 17 и чтобы оба они совпадали с красным в голове директора и с тем оттенком, который поставили по контрактам из Малайзии, Таиланда и Гватемалы. Если представить весь процесс в виде спектра, то все вышеупомянутое будет лежать на одном его конце, а решение о красном – на другом. Сотрудники компании полагают, будто знают, что делают (потому что делали более или менее то же самое с зелеными свитерами в прошлом году), и работают как проклятые, чтобы успеть к сроку. Это очень сложная работа – отчасти благодаря тому (предполагаемому) факту, что человеческий глаз способен различать семь миллионов оттенков. В этот момент ВЫ, мистер или мисс Менеджер, приходите и говорите: “Извините-простите, произошла ошибка, цвет должен быть пурпурный. Я знаю, что мы уже запустили красный, но это надо сделать, потому что…” Если у вас в компании есть сильные союзники, которые также поддерживают запоздалый переход на пурпурный, то вы только что спровоцировали очередное сражение в «гражданской войне» с неясными последствиями. Если таких союзников нет, выдвигаемая вами причина и вы сами в самом ближайшем будущем станете для этой компании мертвым грузом. И не важно, какие доводы и доказательства следуют за вашим “потому что”».