Пол Уайт - 5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените

Ответ на этот вопрос выходит за рамки вопроса «кто перед кем отчитывается». Гораздо более важный вопрос – найти сотрудника, у которого есть возможность подбодрить Шантель, человека, от которого подобные действия будут для нее действительно ценными.

В ситуациях, когда один начальник руководит большой группой, наиболее успешной оказалась стратегия определить одного или двух сотрудников, чтобы начать процесс. Затем можно перейти к другим членам команды. К примеру, первыми могут быть лидеры подразделений, чье уныние может иметь разрушительные последствия для организации. Либо те, кто в настоящее время явно расстроен или отстранен от руководителя и нуждается в немедленном внимании. Выбрать одного или двух человек для начала, безусловно, лучше, чем растеряться и ничего не делать.

Мы видим это в двух формах. Первая – устаревшая позиция некоторых владельцев бизнеса и менеджеров: «Почему я должен благодарить их за работу? Я плачу им за нее». Такое отношение иногда исходит от руководителей старших поколений и других людей, которые считают, что «сделали себя сами». Их воспитывали в трудных условиях, часто в условиях обстановке отсутствия поддержки со стороны семьи, и они добились успеха в своей области в значительной степени благодаря усердной работе, настойчивости и хватке.

Эти лидеры жесткие, обычно не уделяют много внимания отношениям и чувствам, рассматривают ответственность как основную добродетель и не ищут одобрения или благодарности других. Они делают то, что делают, потому что «мы должны» или «так надо». Таким образом, они очень редко выражают признательность любого рода окружающим.

Вариация этой позиции встречается среди молодых профессионалов. Мы сталкивались с сопротивлением и со стороны ярких, трудолюбивых людей поколения X и миллениалов. Одна такая девушка сказала нам: «Я мотивирована и всегда стараюсь изо всех сил. Я не жду похвалы за работу и думаю, что все это не имеет значения».

Вторая версия личного дискомфорта при выражении признательности исходит от людей, которые испытывают трудности в общении. Эти руководители и менеджеры часто ориентированы на факты и решение задач. Их волнует выполнение работы, и они часто являются превосходными начальниками производства. Эти люди обычно не привыкли проявлять эмоции – разве что гнев и разочарование, если не удалось достичь поставленной цели. Иногда они могут быть приятными, но их внимание сосредоточено «только на фактах». Если они и выражают признательность окружающим, то очень сдержанным образом. Часто их комментарии лаконичны: «Спасибо», «Хорошая работа, Аманда», «Отличная работа, Маркус». Затем они переходят к следующей цели.

Эти люди зачастую лишены выражения эмоций широкого спектра. Они благодарны, но не думают о том, чтобы делиться своими мыслями или чувствами с кем-либо. Поэтому, если их специально не просить, они редко выражают признательность коллегам.

Люди могут никогда не менять свою точку зрения. Это такой тип мышления и сопротивления новым идеям. Попытка заставить этого человека измениться, скорее всего, – пустая трата времени и энергии, и приведет лишь к разочарованию.

Однако некоторые готовы выслушать факты. Исследования показали многочисленные преимущества для организаций и сотрудников (см. Главу 2). Как только лидер поймет, что мы говорим об истинной признательности, а не о механическом признании заслуг, он с энтузиазмом поддержит создание атмосферы признательности в своей организации.

Другие могут быть готовы «провести эксперимент», даже если только чтобы доказать, что вы не правы. Если группа сотрудников пройдет инструментарий и поделится результатами друг с другом, многие начнут применять информацию и создавать более позитивную рабочую среду.

Вторая группа людей с дискомфортом – это те, кто более закрыт. Обладает низкими социальными навыками или не ориентирован на общение. Задача таких сотрудников состоит в том, чтобы найти действия поощрения и признательности в общих рамках их зоны комфорта. Им часто требуется больше структурированности, поддержки и контроля, чтобы убедиться, что они на самом деле делают все правильно. Чтобы успешно выразить признательность своим коллегам, можно начать с маленьких шагов. С действий, которые явно входят в их нынешний режим поведения. Их нужно хвалить и поощрять за любые действия, которые приближают к желаемому результату.