Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

В пассивных вопросах нет злого умысла. Они могут быть полезными, помогая компаниям понять, как улучшить свое положение. Но они могут порождать неумышленные негативные последствия. Преимущественно пассивные вопросы – естественные враги личной ответственности. Они могут давать людям повод спихивать ответственность на кого угодно, но не на себя.

Активные вопросы – альтернатива пассивным. Посмотрим, есть ли разница между вопросом «У вас есть четко определенные задачи?» и «Вы старались сделать всё возможное, чтобы поставить перед собой четко определенные задачи?». В первом случае мы пытаемся выяснить, что у сотрудника на уме; второй побуждает описать или отстоять свой образ действий. Келли указала мне на то, что пассивные вопросы всегда задают тогда, когда активные были проигнорированы.

Со стороны наш разговор походил на причудливый семантический спор отца и дочери, которые чересчур интересуются хитросплетениями поведения организации.

Но здесь для меня проходит водораздел. Мы говорили о вовлеченности работников, любимой концепции специалистов по трудовым ресурсам, которые волею судеб оказались моими основными клиентами.

В этих кругах вовлеченность персонала – одно из мистически идеализированных состояний сотрудников, которое приравнивается к состоянию спортсмена, когда он «в ударе», или художника «в приливе вдохновения». Для специалистов по трудовым ресурсам вовлеченность работников – не совсем наивное «Насвистывай, когда работаешь», как поет Белоснежка из диснеевского мультика, но что-то в этом роде.

Вовлеченность персонала, как «полная занятость» [19] Полная занятость – занятость всех трудовых и капитальных ресурсов в экономической системе; предполагает наименьший уровень безработицы, совместимый с ценовой стабильностью; обычно имеется в виду безработица на уровне не выше 5–6 %. Прим. пер. или «миру – мир», – понятие расплывчатое и недопонятое. Я годами размышлял об этом и советовался со специалистами. И теперь у меня тоже есть богатая история, связанная с этой концепцией. Почему некоторым людям так трудно погрузиться в работу, а другим – так просто?

Этот загадочный вопрос пришел мне в голову, когда меня пригласили поговорить о тренингах с кадровиками. Я встречался с руководителями отделов по трудовым ресурсам трех ведущих корпораций, которые говорили о том, как важна вовлеченность работников для успеха организации. Следующий кадровик описывал ключевые побудительные мотивы вовлеченности, которые включали достойные похвалы честолюбивые стремления.

• Справедливая оплата и льготы.

• Подходящие условия работы и ресурсы.

• Повышение квалификации, которое способствует открытому общению.

• Разнообразие в распределении работы и степени ее сложности.

• Воспитание лидеров, которые справляются с работой и умеют отдавать распоряжения, пользуются авторитетом, умеют выслушать чужое мнение и строить межличностные отношения.

Все это было разумно. Кто станет отрицать, что активный сотрудник, который стремится выложиться на все сто для своей компании, будет более продуктивным, чем служащий, не вовлеченный в работу? Кто станет утверждать, что люди, которым недоплачивают и отказывают в необходимых ресурсах для работы, будут проявлять повышенную активность?

Руководители отделов по трудовым ресурсам отмечали, что вовлеченность служащих находится на небывало низком уровне. (Исследования Gallup от 2011 г. показали почти полное отсутствие роста: 71 % американцев заявили, что они «не вовлечены» или «совершенно не вовлечены» в работу [20] Blacksmith N., Harter J. Majority of American Workers Not Engaged in Their Jobs // Gallup Wellbeing, November 2011. .) У них не было объяснений этому явлению и такой малой отдаче от вложенных средств.

В то время для меня это было открытием. Я не мог понять, как после всех корпоративных усилий по обучению персонала вовлеченность не повышалась.

Но это не так уж удивительно. Я видел подтверждение тому едва ли не каждый раз, когда садился в самолет. Во время обычного трехчасового полета можно было встретить очень позитивных, мотивированных, приветливых и полных энтузиазма стюардов и стюардесс. Они становились живым примером вовлеченности. Другие были неприветливыми и нерасторопными и «совсем не вовлеченными». Почему так? Ведь окружающая среда у них одинакова: тот же самолет, те же пассажиры, та же зарплата, те же часы в полете и даже одинаковое обучение. Тем не менее они демонстрировали полностью противоположные уровни вовлеченности.