Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

У всех в комнате был одинаковый доступ к информации. Но только генеральный директор смог хладнокровно усвоить и принять ее.

В бизнесе много систем оценки: доля рынка, знаки качества, отзывы покупателей. Они помогают нам принять тяжелые обстоятельства или необходимость меняться. Но наш естественный импульс – мечтать (видеть позитивное и отбрасывать негативное), а не думать реалистично.

Этот импульс еще заметнее в отношениях с другими. Вместо систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хотим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слышать необходимо. Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний – одно одобрительное и пять негативных, – мы слушаем их выборочно: придаем больше веса одному одобрительному отзыву. Хорошие новости принимать гораздо легче.

А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда-нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.

Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.

• Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.

• Если наш супруг обвиняет нас в мелком бытовом проступке (например, вы оставили открытой дверь холодильника, или опоздали за детьми в школу, или забыли купить молока) и мы на сто процентов виноваты, мы постараемся откопать в памяти случай, когда вина лежала на нашем супруге. Мы скорее будем раздувать ссору, пока нам не станет тошно, чем просто скажем: «Я не прав. Прости, пожалуйста».

• Если непосредственный руководитель отклонил наше предложение, мы жалуемся подчиненным на то, как близорук наш шеф.

Если крепко задуматься, то становится очевидно, что эпизоды неприятия провоцируют гораздо больше шаблонов дурного поведения, чем результаты созидания, сохранения и устранения, вместе взятые.

Когда я работаю над изменением поведения в командах, колесо перемен – одно из первых упражнений, которые я использую. Когда в команде из четырех, шести, а то и дюжины директоров точки зрения различаются кардинально, важно сфокусировать людей на простых идеях, которые помогают решить споры. Вопрос «От чего необходимо избавиться?» помогает достичь согласия существенно быстрее, чем вопрос «Что не так?» или «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый подход предполагает, что люди представят себе позитивный ход событий (даже когда он подразумевает необходимость от чего-то избавиться). Другой провоцирует нытье и жалобы.

Когда мою клиентку Алисию повысили до директора по персоналу в портфельной компании [18] Портфельная компания – компания, которая представляет собой объект для осуществления инвестиций фирмой, специализирующейся на вложении средств в частный бизнес с целью получения доли или полном выкупе. Прим. пер. восемь разных инвесторов с общим количеством сотрудников, превышающим 100 тыс. человек, у нее была ясная цель: ускорить рост своего офиса в корпорации. Во многих компаниях работа с персоналом – чисто административная деятельность. Люди, которые этим занимаются, хранят списки сотрудников, у них нет возможности влиять на стратегию. Но в компании Алисии это было не так. Генеральный директор знал, что с таким количеством сотрудников решения руководителя по работе с кадрами могли сделать компанию успешной или уничтожить ее. Генеральный директор сказал Алисии, что он дает ей «место за столом». Ее работа была так же важна, как работа директора по продажам или исполнительного директора. Он рассчитывал на то, что она не упустит эту возможность.

Я провел с Алисией и ее командой два насыщенных дня, когда они разрабатывали стратегию для ее «места за столом». Используя колесо перемен как модель, Алисия сказала, что они должны принять только четыре решения: выбрать что-то одно для созидания, сохранения, устранения и принятия. И вот к чему они пришли.

Созидание: необходимо убедиться в квалификации сотрудников, особенно в IT-отделе. Для этого команда сосредоточилась на том, как улучшить правила приема на работу. Новая стратегия состояла в более агрессивном привлечении людей из ведущих компаний и лучших университетов.