Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Для меня это стало таким откровением, что я вместе с Келли решил провести контрольное исследование, чтобы протестировать эффективность активных вопросов для тех, кто проходил подготовку. Теоретический посыл был таков: как иначе сформулированные вопросы могут подействовать на работников, если активные вопросы фокусируют их на том, как они сами могут изменить мир к лучшему, а не на том, как мир может сделать их жизнь лучше. (По-видимому, Джон Кеннеди хорошо знал это, когда произнес свою знаменитую фразу, вошедшую в американскую историю: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее» [23] Цитата из инаугурационной речи 35-го американского президента Джона Кеннеди от 20 января 1961 г. .)

В первом исследовании мы использовали три группы вопросов. Первая была контрольной. Вопросы задавались людям, не проходившим тренинг, и касались счастья, целей в жизни, позитивных взаимодействий и вовлеченности.

Вторая группа прошла двухчасовой тренинг по вовлечению на работе и дома. Этот тренинг каждый день (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими пассивными вопросами.

1. Насколько вы счастливы сегодня?

2. Насколько важным был ваш день?

3. Насколько позитивными были ваши отношения с людьми?

4. Насколько вы были вовлечены в работу?

Третья группа прошла тот же двухчасовой тренинг, который также ежедневно (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими активными вопросами.

1. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы достичь удовлетворения в работе?

2. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы найти смысл в работе?

3. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы создать позитивные отношения с людьми?

4. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы быть полностью вовлеченными в работу?

К концу второй недели участников каждой группы попросили оценить, насколько вырос уровень их счастья, осмысленности, позитивных отношений и вовлеченности.

Результаты оказались поразительными. Контрольная группа показала небольшие изменения (как и должно быть с контрольной группой). Группа с пассивными вопросами сообщила о позитивных сдвигах по каждому пункту. Группа, отвечавшая на активные вопросы, показала вдвое б о льшую эффективность, чем ожидаемая после тренинга, а группа с дополнительным наблюдением превосходила группу без него – фокусируясь на том, что человек может контролировать, можно достичь существенных результатов.

Одно исследование никогда не ответит на все вопросы. Оно только разжигает в нас жажду задавать еще больше вопросов. Поэтому мы начали еще одно исследование, на этот раз с устойчивым потоком участников моих семинаров по лидерству, на которых люди ежедневно отвечали на шесть активных вопросов в течение десяти рабочих дней. В качестве «инженера-конструктора» я составил вопросы, полагаясь на собственный опыт и литературу о факторах, которые позволяют работникам ощущать свою вовлеченность в работу. Далее я привожу шесть «вовлекающих вопросов», а также объяснений, почему и зачем я их выбрал.

Сотрудники, у которых есть четко определенные цели, сообщали о большей вовлеченности, чем те, кто целей не имел. Это неудивительно. Если у вас нет конкретных целей и вы спрашиваете себя – «Я полностью вовлечен(а) в работу?», естественным ответом будет – «Вовлечен(а) во что?». Это справедливо как для крупной организации, так и для индивидуума. Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности. После финансового кризиса 2008 г. я работал с руководителями банка, который прошел через три года кадровой текучки. Организация была неуправляемой и показывала разбалансированность руководящего состава. Низкие показатели особенно проявлялись в ответах на вопрос «Есть ли у вас ясные цели?». Перевод этого вопроса в активную форму дал немедленный результат. Руководители, которые демонстрировали лидерскую слабость, оказались значительно сильнее вовлечены в деятельность после того, как стали определять свое направление и прекратили ждать этого от других.

Тереза Амабайл в книге «Принцип прогресса» [24] Тереза Амабайл, руководитель исследовательского центра Гарвардской бизнес-школы, и независимый психолог Стивен Крамер – исследователи в области организационной психологии. Их книга «Принцип прогресса» (The Progress Principle) посвящена зависимости производительности отдельных сотрудников и эффективности компании в целом. Авторы книги раздали дневники 238 сотрудникам семи компаний из трех различных отраслей. Исследования подтвердили связь между личным прогрессом и общим успехом организации. Прим. пер. описывает свое скрупулезное исследование, показавшее, что сотрудники, которые ощущали прогресс в работе, были больше вовлечены в нее. Нам не нужно определять особую цель; нам нужно видеть себя рядом с ней, а не на отдалении от нее. Чем дальше от цели, тем более утомительной и бессмысленной кажется работа. Представьте, как вы будете чувствовать себя, если выберете цель, но станете отдаляться от нее. Насколько вовлечены вы будете? Прогресс делает любую работу более осмысленной.