Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Здесь есть возможность читать онлайн «Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2014, ISBN: 2014, Издательство: Array Литагент «5 редакция», Жанр: psy_personal, foreign_business, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Руководители всех уровней дорого дали бы за то, чтобы под их началом работали преданные сотрудники, всегда готовые сделать больше, чем от них ожидают. Книга, которую вы держите в руках, – подробное руководство по воплощению этой мечты в жизнь. Практические советы, мнения экспертов, рассказы о признанных лидерах, вдохновляющие истории, результаты опросов – все это поможет руководителям добиться от подчиненных целеустремленности, оптимизировать их деятельность и в итоге добиться впечатляющих результатов.

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Однако не все проходило гладко. Гест рассказывает историю о том, как они предлагали в качестве подарка новым подписчикам набор для бардачка в автомобиле. Помимо прочего, в набор входили измеритель давления в шинах и карманный фонарик. По идее, подарок должен был стимулировать дальнейшие подписки, однако измеритель не работал, а фонарик перегревался. Два маркетолога пришли к Гесту с извинениями. Сначала он успокоил их, сказав, что они точно выполнили его просьбу проявить предприимчивость и творческий подход, а затем предложил: «Давайте сделаем самый лучший отзыв продукта – мы же ратуем за безопасность». Consumers Union сообщили о проблеме в Комиссию по безопасности потребительских товаров и предложили новым подписчикам «бесплатную годовую подписку, если они вернут бракованную продукцию».

Гест настойчиво указывал на то, что подобные проблемы не должны отталкивать сотрудников от попыток мыслить нестандартно. «Не надо, чтобы из-за одной проблемы вы побоялись рискнуть в будущем», – сказал он им. Он направил всем сотрудникам электронное письмо «отмечающее заслуги команды маркетологов – чтобы еще раз подчеркнуть мысль о том, что рисковать стóит. Ошибки – в порядке вещей». По выражению Геста, «чем рубить головы, лучше похлопать по спине» [80].

Ответственность за неопределенность

Формулируя вопрос для подчиненных, руководитель может начать со слов: «Вот, что я думаю об этом», – и закончить словами: «А как думаете вы?» Подобный обмен вопросами и ответами становится диалогом между боссом и прямым подчиненным, в котором каждая из сторон получает возможность высказать свои взгляды.

В том, что касается скоротечных изменений, Маршалл Голдсмит твердо убежден в состоятельности концепции «взаимной ответственности». «Хотя менеджеры и могут быть эффективными в представлении своим людям собственных взглядов, идей, направления работы и обратной связи, сотрудникам надо вменять в ответственность сообщать менеджерам о любых сомнениях или неоднозначном понимании планов и целей». В переходные периоды все это может быть изменчивым, но Голдсмит убежден: «Сомнения в части приоритетов или целей работы недопустимы для сотрудника». Хотя необходимость убедить сотрудников в том, что они должны высказываться, может показаться очевидной, Голдсмит считает, что «большинство людей недооценивает степень затруднений в коммуникациях, особенно в периоды быстрых перемен и неоднозначности». Создание обстановки, облегчающей переход в режим беседы, может помочь менеджерам и сотрудникам в выстраивании структуры межличностных коммуникаций [81].

Президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб говорит о неопределенности так: «Надо признавать неопределенность, свойственную нашей эпохе, и тот реальный факт, что мы имеем дело с непрерывной чередой изменений». Уэбб подчеркивает: считать ли изменения союзником или врагом – зависит от людей. Часть работы руководителя состоит в том, чтобы предвидеть возможные изменения, но в условиях непрерывного развития технологий к ним трудно быть готовым заранее. В то же время руководителю нужно заверить людей в том, что организация успешно переживет изменения [82] .

«Вы никогда не сможете чувствовать себя совершенно спокойно в условиях неопределенности. Поэтому она и называется неопределенностью», – говорит Маршалл Голдсмит. Он рекомендует руководителям регулярно задавать своим людям шесть вопросов [83]:

1. Как вы думаете, в каком направлении мы должны двигаться?

2. Как вы считаете, в каком направлении должны двигаться вы и ваша часть бизнеса?

3. Что, по вашему мнению, у вас получается хорошо?

4. Если бы вы были руководителем, каким идеям вы бы следовали?

5. Чем я могу вам помочь?

6. Что бы вы могли порекомендовать мне и какие идеи хотели бы предложить?

Голдсмит убежден: регулярно задавая эти вопросы, можно помочь людям свыкнуться с мыслью о неопределенности и почувствовать себя комфортнее. Собственные ответы помогут им понять, чего от них ждут и что они могут сделать сами для подготовки к грядущим событиям.

Методы ведения дел в условиях неопределенности

Кризисные ситуации – как незначительные, так и масштабные – подвергают менеджеров испытаниям на прочность. Особенно серьезными эти испытания стали сейчас. Тема, которая не предусмотрена в курсе бизнес-школ, неожиданно встала в полный рост. Это – неопределенность. К счастью, существуют методы ведения дел в таких условиях:

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»

Обсуждение, отзывы о книге «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x