Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Винит Наяр считает людей главным фактором роста. Наяр – генеральный директор компании HCL Technologies, и он уверен в том, что надо создавать то, что «я называю организационными инновациями». Для этого, как говорит Наяр, «надо поставить людей в центр стратегии, чтобы иметь возможность привлекать лучших, удерживать лучших, мотивировать лучших – и получать все самое лучшее от самых лучших» [63].

Говоря об условиях неопределенности, Наяр придерживается необычных для западной ментальности взглядов. «Самая большая неясность образуется с появлением на свет ребенка – совершенно не ясно, как сложится его жизнь. Бóльшую неясность трудно себе представить». Во многих странах Азии принято просить бабушку взять младенца на руки и объявить, кем он будет, став взрослым – например, ученым, художником или деловым человеком. Члены семьи напоминают ребенку о том, что говорила бабушка, и это может помочь ему в выборе жизненного пути.

Неоднозначность необходима, считает Наяр, перенося свою аналогию на мир бизнеса. «Если она отсутствует, ее следует создавать, поскольку будущее…. не предопределено». Кроме того, руководитель должен «превращать неопределенность в положительность». Лидеры должны рассматривать неопределенность не как нечто негативное, а как возможность. Наяр приходит к заключению: «Если вы создали культуру, в которой людям нравится состояние неопределенности, то не будет правых или неправых в том, что касается экспериментирования. Такая культура вдохновляет людей на творчество» [64].

Наяр разделяет неопределенность и вероятность. Например, Google проявляет неутомимую тягу к инновациям, создавая множество продуктов и рассчитывая, что один – два из них окажутся успешными. «Это – вероятность», – говорит Наяр. Сравните это с кинокомпанией, у которой в производстве находится только один фильм: налицо неопределенность, поскольку компания не знает, будет ли этот фильм иметь коммерческий успех. Ее руководители должны «создавать вокруг этой неясности радостное возбуждение», чтобы люди не беспокоились по этому поводу.

Однако бывает и так, что в условиях неопределенности надо «смириться с судьбой», или, как выражается Наяр, «плыть по течению». Не сопротивляясь течению, можно сэкономить силы, которые понадобятся после прояснения ситуации и появления определенности в направлении дальнейшего движения [65].

Наяру нравится рассказывать историю, относящуюся к периоду его учебы на машиностроительном факультете. Однажды профессор зашел в аудиторию, где стоял двигатель, и велел студентам разобрать его. Студенты охотно последовали его указанию и быстро разобрали агрегат на составные части. Тогда профессор сказал: «Очень хорошо. А теперь соберите его обратно». Он вышел из аудитории, оставив студентов один на один с горой деталей. Им потребовался месяц на то, чтобы выполнить задачу. Наяр вспоминает: «Этот урок научил меня, что если тебе не разрешено ошибаться, ты не сможешь творить чудеса». В бизнесе это значит – создавать успешные инновации – нечто, что затем превращается в продукты и услуги, востребованные потребителем [66].

Большинство инноваций является плодом ошибок или незнания того, что может получиться в результате. Наяр говорит: «Деловые решения основаны на интуиции. У тебя существуют некие предпосылки, но надо держать глаза широко открытыми, а ухо востро, чтобы иметь возможность изменить предполагаемое решение в случае, если то, что ты видишь перед собой, не соответствует этим предпосылкам» [67]. Руководитель должен доверять своему «внутреннему ощущению», но, в случае если его предварительные оценки оказываются не соответствующими действительности, следует проявить необходимую гибкость, чтобы вовремя изменить направление. Это также является элементом инновационной культуры.

Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton отдает Наяру должное за то, что тот «рисует картину, на которой кабинет генерального директора расположен не на вершине пирамиды, а в самом ее низу». Наяр оперирует символами, говорит Юсим, однако он и ему подобные «продолжают дело на практике, совершая разумные и последовательные шаги», доступные пониманию и вызывающие одобрение у сотрудников. Это важно, поскольку «все начинается в директорском кабинете». Юсим считает: «Успешное руководство ярче проявляет себя в периоды неопределенности и изменчивости, чем тогда, когда жизнь течет стабильно, а рынки предсказуемы. Именно в моменты наибольшей неопределенности и неоднозначности лидерство приобретает первостепенное значение» [68].