Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Здесь есть возможность читать онлайн «Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2014, ISBN: 2014, Издательство: Array Литагент «5 редакция», Жанр: psy_personal, foreign_business, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Руководители всех уровней дорого дали бы за то, чтобы под их началом работали преданные сотрудники, всегда готовые сделать больше, чем от них ожидают. Книга, которую вы держите в руках, – подробное руководство по воплощению этой мечты в жизнь. Практические советы, мнения экспертов, рассказы о признанных лидерах, вдохновляющие истории, результаты опросов – все это поможет руководителям добиться от подчиненных целеустремленности, оптимизировать их деятельность и в итоге добиться впечатляющих результатов.

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Наша страна проходила через ряд экономических кризисов, причем тот, который мы называем Великой депрессией 1929–1930 годов, является последним в череде многих других. Количество периодов экономического спада и вовсе не поддается учету – только с середины семидесятых годов их было не меньше семи. Каждый раз в подобных условиях людям приходилось сталкиваться с тем, что было выше их сил – и обрекало на очевидно проигрышную ситуацию.

Однако нам всегда удавалось выходить победителями, и это должно придавать оптимизма. Страна и ее народ выстояли. Но вызовы сегодняшнего дня не являются региональными проблемами – они носят глобальный характер. Несмотря на то, что международная торговля была благом как для развивающихся, так и для развитых стран, для большинства недостаточно квалифицированных рабочих Соединенных Штатов и Европы наличие более дешевой рабочей силы в Азиатском и Южноазиатском регионах означает высокую безработицу. Недавний экономический кризис привел к исчезновению более восьми миллионов рабочих мест – и создал устойчивое ощущение неуверенности.

Неопределенность – постоянная величина

«Неясность сегодняшнего дня полностью соответствует неясности, имевшей место в прошлом, – говорит профессор бизнес-школы IMD Дэн Дэнисон. – Другими словами, мы все время оказывались перед лицом трудностей и вызовов. Сегодня они могут ощущаться острее, чем прежде, поскольку для них характерна высокая скорость и видимая неопределенность». Дэнисон считает: «Умение вести дела в условиях неопределенности всегда было преимуществом. Люди могут рискнуть, если почувствуют себя достаточно уверенно. Создать такое ощущение уверенности – дело руководителя» [55].

Лидер должен дать людям возможность спокойно принимать на себя риски. Назовем это «экспедиционным маркетингом» в соответствии с термином, который придумал покойный исследователь менеджмента, профессор и писатель К.К. Прахалад [56]. Дэнисон считает, что это означает «попробовать нечто новое, посмотреть, что получится – и извлечь необходимые уроки» [57].

«Единственное средство придать людям спокойствие в условиях неизвестности – спокойно относиться к ним самому», – говорит автор книг о лидерстве Джон Максвелл. «Люди очень хорошо чувствуют, когда руководитель неспокоен или ощущает себя неуверенно в отношении будущего. Прежде чем внушать спокойствие другим, руководители должны почувствовать спокойствие сами» [58].

Это чувство знакомо Максвеллу не понаслышке. В течение 25 лет он служил пастором. Его церковь решила переезжать, и стоимость этого мероприятия составляла около сорока миллионов долларов. Понятным образом, руководители церкви испытывали по этому поводу определенную нервозность, но Максвеллу удалось выразить свою уверенность в успехе проекта и свое спокойствие в связи с принятым решением. Вскоре Максвелл мог с уверенностью говорить о том, что его аудитория почувствовала себя спокойнее. То же самое ему нужно было сделать и в отношении прихожан. «Ничто не делает последователей столь же неуверенными и не заставляет их так нервничать, как неуверенность их лидера. Но как только они видят спокойствие и уверенность, эти чувства передаются и им. Они становится спокойнее», – говорит Максвелл [59].

Говоря о ведении дел в условиях неопределенности, отставной генерал-майор морской пехоты Том Дрод вспоминает о «четырех элементах, которые следует учитывать при командовании в зоне военных действий: усталости, страхе, неудачах и эмоциях». Находясь на должности заместителя командира дивизии во время операции «Буря в пустыне», он обязательно рассказывал старшим и младшим офицерам, чего они вправе ожидать с началом боя. Отдельно подчеркивал необходимость «поддержания сплоченности в боевой единице» – чтобы противостоять страху, а также в качестве средства защиты от эмоций, которые могут переполнять командиров при виде понесенных потерь [60].

Дрод отмечает, что руководители «часто больше озабочены тем, как проводить изменения, а не тем, как объяснить, почему это делается». Своим морским пехотинцам (а позже – сотрудникам на гражданской службе) он говорил так: «А теперь я хочу, чтобы те из вас, кто ближе знаком с проблемой, помогли мне… Если вы можете объяснить, почему это так, большинству людей этого будет достаточно, чтобы не слишком беспокоиться по этому поводу» [61].

Профессор бизнес школы Wharton университета Пенсильвании Майкл Юсим часто слышит такую жалобу: «Я всего лишь стараюсь делать свою работу. Если бы только парни наверху озаботились тем, чтобы рассказать, куда мы движемся, мне было бы проще». Ясность является больным вопросом. Юсим считает, что «руководители должны быть настойчивее со стратегической историей – куда идем и как мы туда попадем». Они должны формулировать эту тему так, чтобы «люди на передовой прислушались и переварили услышанное. Служебные записки для этого не годятся, годового отчета недостаточно». Нужно активное участие. Юсим говорит, что «лучшие из знакомых мне руководителей – те, кто сами и с помощью ближайших сотрудников стараются чаще говорить с сотрудниками на протяжении всего годового цикла» [62]. Это можно делать и на небольших совещаниях с узким кругом участников, и на больших выездных мероприятиях. Задача – «управлять в движении», когда лидер, по словам Юсима, «вновь и вновь артикулирует видение, миссию и стратегию». Недостаточно провозгласить цель. Надо сказать людям, в чем важность стратегии – и почему они так важны для ее воплощения.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя»

Обсуждение, отзывы о книге «Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x