Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Когда Кук создавал свою Бостонскую Пивоваренную Компанию в 1984 году, он, помимо текущего в его жилах хмеля, имел еще одно преимущество: умение быть нахальным. Как пишут в своей книге «Радикальный маркетинг» Сэм Хилл и Гленн Рифкин, у Кука одинаково хорошо получалось варить пиво и убеждать всех подряд в его достоинствах. Эта репутация только укрепилась, когда его пиво Samuel Adams получило приз «Выбора Публики» на Фестивале Великого Американского Пива в Колорадо – всего через шесть недель после начала работы компании. Кук использовал это достижение для агрессивной пиар-кампании, в результате которой приобрели известность и его предприятие, и он сам. В 2010 году Кох говорил газете Wall Street Journal: «Я верю в то, что великое пиво создается душой человека, который его действительно любит. Это ощущение невозможно подделать».

Кук не только говорил – он водил электропогрузчик на складе и работал главным пивоваром своей Бостонской Пивоварни – и, в дополнение к этому, еще и целыми днями торговал своим пивом по барам Бостона и его окрестностей. Со временем спрос на авторское пиво стал расти: сегодня это – многомиллиардная отрасль бизнеса с более чем 1500 пивоварен и миллионами поклонников. Бостонская Пивоваренная Компания – одна из небольшой группы производителей авторского пива, которые содействовали воспитанию вкусов потребителей.

И спустя четверть века с начала своей карьеры в этом бизнесе Кук не снижает планку намерений. В интервью Wall Street Journal он сказал: «Я хочу, чтобы американское авторское пиво и американская пивная культура признавались во всем мире в качестве эталона искусства пивоварения» [87].

Удастся ли Куку претворить в жизнь свою высокую мечту? Время покажет. Но важно то, что изначально он преследовал вполне практическую цель: делать отличное пиво, которое будет нравиться людям. И в этом вполне преуспел. В 2010 году Бостонская Пивоваренная Компания – с рыночной капитализацией на уровне 790 миллионов долларов – была главным производителем авторского пива в Америке [88].

Для автора книжек о лидерстве Джона Максвелла «главным принципом мотивации является лозунг «делай, как я». Следовательно, «цель должна быть наглядной», то есть видимой и представляемой людьми [89]. В своей эпохальной книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут о том, что «главная роль цели – направлять и вдохновлять» [90]. Целеполагание придает импульс видению, поскольку цель является квинтэссенцией намерений и средоточием усилий. Таким образом, видение становится первым шагом на пути от осознания целей к действию.

В моей книге «Как великие руководители получают выдающиеся результаты» я рассказываю о том, как лидеры продвигают свои организации – от видения к результатам. Процесс начинается с формулирования видения. Затем надо обеспечить поддержку видения людьми, дав им возможность поучаствовать в его создании. А когда люди присоединились, надо переходить к делу. Мы называем это имплементацией, или воплощением . Дисциплина, подразумевающая ответственность людей за свои действия, придает процессу воплощения четкость и неукоснительность [91].

Описывая целеполагание, Джон Максвелл вспоминает о разговоре с давно знакомым топ-менеджером. Этот человек сумел достичь многого, но чувствовал усталость и разочарованность в связи с тем, что решил все свои задачи. Максвелл посоветовал ему отойти от задач и сфокусироваться на росте. «Пределов роста не существует, а у каждой задачи есть пределы», – сказал он [92]. Задачи подходят для выработки общего направления, а не для поддержания необходимого уровня энергичности, которому требуется цель.

Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD и Denison Consulting приводит пример руководителя компании канцтоваров, который с гордостью рассказывал о сообществах поклонников своей продукции по всей стране. Другой топ-менеджер, представитель кофейной фирмы, считает, что для его бизнеса крайне важно нанимать на работу сотрудников, беззаветно преданных этому продукту. Дэнисон приводит и обратный пример – топ-менеджера компании-автопроизводителя, сознавшегося, что он «не по автомобильной части». Он был отличным менеджером, но в отсутствие интереса к продукту от него было трудно ожидать подвигов в работе [93].

«Правильное целеполагание – трудное занятие, – говорит Дэнисон. – В определенном смысле это похоже на восхождение к вершине высокой горы». Хотя стратегии и управление цепочками поставок требуют серьезной затраты сил и энергии, «выработка представления о цели стоит времени, которое топ-менеджер может на него потратить». Видение, миссия и ценности вытекают из целей. «Фокус на целенаправленное руководство – достойное дело, которому обеспечена долгая жизнь», – заключает Дэнисон [94].