Роман Матвеев - Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять

– Не совсем. Руководитель – бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение. В итоге к концу испытательного срока должен быть получен сотрудник, действующий на требуемом уровне и выходящий на плановые показатели. Но, что еще важнее, нужно в любом случае правильно отобрать этого руководителя и подготовить к выполнению наставничества.

На роль наставника действительно не подходит любой опытный сотрудник или руководитель. Все потому что в процессе передачи своего опыта наставник выступает в нескольких амплуа.

Петр Кузнецов продолжил.

– Я предлагаю закрепить функцию наставничества за заместителями управляющего. Во-первых, они – руководители и поэтому будут выполнять свою прямую функцию – руководство новичками. Но есть несколько обязательных условий, которые необходимо соблюсти для того чтобы они действительно занимались обучением.

– Чувствую запахло большими дополнительными выплатами, – скептически заметил Вячеслав Москвин.

– Дело не в деньгах. Хотя достойный и конкурентный уровень оплаты сотрудникам никто не отменял. Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству.

– И как мы это сделаем, экстрасенса наймем?

Так по традиции сначала неконструктивно обсуждение внутри проектной команды перешло в плоскость решения задачи по выбору наставников и подходящих для этого методов.

Наставник = Руководитель.

При обсуждении наставничества часто фокус держится на обучении. Во многих компаниях в качестве наставника выступает один из наиболее профессиональных сотрудников. Но Кузнецов был сторонником того, что наставником должен быть руководитель. По его мнению, руководитель и есть наставник, а наставничество – это фактически стиль руководства новичками. Ведь главная цель любого руководителя заключается в том, чтобы добиваться от работы своего подразделения результатов, за которые он отвечает. И если у него в подчинении есть сотрудники, не обладающие достаточными навыками для выполнения поставленных задач, то перед руководителем встает задача по обучению новичков.

Функция наставничества может быть делегирована высоко потенциальному сотруднику. При этом она должна быть делегирована ему полностью. Это значит, что руководитель обязан передать такому сотруднику все необходимые полномочия для работы с новичками и ответственность за достижение цели. К таким полномочиям, например, относятся право принимать решение о найме на работу, о завершении испытательного срока, об утверждении квалификации, от которой зависит уровень заработной платы.

Именно так и начинал свою карьеру в качестве руководителя Петр Кузнецов. Когда его непосредственный руководитель подошел к нему с предложением заняться обучением новых сотрудников, то он сразу сказал, что готов, но только при одном условии.

– Что за условие?

– Все новенькие, которых я буду обучать, переходят в мое непосредственное подчинение.

– И зачем тебе это?

– У меня должна быть не просто возможность делиться с ними своим опытом. Мне необходимо чтобы они делали то, что я им говорю. А для этого я должен не просто контролировать их, но еще и оценивать, и принимать решения о их дальнейшей судьбе в компании. Тогда я смогу взять на себя не только обязательства, что они научатся успешно работать, но и будут применять новые знания в работе и добиваться требуемых результатов.

Наставнический стиль управления используется тогда, когда руководитель знает, что сотрудник не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения работы. Поэтому этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу и с теми сотрудниками, кто приступает к новым заданиям, которые ранее ими не выполнялись. Им необходимы четкие инструкции о том, ЧТОнужно сделать, ЗАЧЕМэто делать, КАКОЙрезультат должен быть получен, КОГДАработа должна быть завершена, КАКименно ее выполнить. Главный акцент здесь делается на тщательный инструктаж подчиненного на уровне алгоритма. От сотрудника требуется выполнять все, как сказано. При этом наставник продолжает быть включенным в работу сотрудника. Он постоянно контролирует его и дает обратную связь.