Роман Матвеев - Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять

Одного руководителя как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит новых сотрудников и они потом уйдут, при чем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что он боится не этого, а того, что он не обучит новичков и они останутся работать у него!

Обучение молодых кадров – занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. В этом и заключается суть наставничества.

Основная цель любого обучения – это не просто появление у учащегося набора знаний что и как делать, а применение этих знания в практике на «автомате». Итог обучения – это сотрудник который овладел профессиональными инструментами и научился действовать успешно. Но, как показывает практика, добиться этого очень и очень трудно, что объясняется особенностями обучения взрослых. И из всех традиционных методов обучения именно наставничество учитывает все эти особенности и решает их комплексно.

По отношению к обучению можно выделить четыре основных состояния человека:

НАВЫК или не осознанная компетентность.

Любой взрослый человек имеет определенный опыт. И даже при отсутствии профессионального опыта, каждый из нас имеет свои представления о многих сферах деятельности. Так даже не работав ни дня продавцом, новый сотрудник имеет свои представления о том, что правильно делать во время продажи, а что нет. Чаще всего он черпает их из своего опыта покупателя. Если же новичок уже работал продавцом, то у него тем более выработана определенная модель поведения, которой он автоматически придерживается и считает успешной, так как она приносит ему определенные удовлетворительные результаты.

Это комфортное для человека состояние, так как ему не приходится прилагать существенных усилий чтобы делать то, чем он владеет в совершенстве. Он доволен собой и своими навыками. В этом состоянии не имеет смысла учить, так как у сотрудника не просто нет потребности в новых знаниях и моделях поведения, но и есть риск учить тому, чем человек уже реально владеет.

Обучение должно быть направленным на повышение профессионализма сотрудника. Для этого необходима оценка его текущей квалификации и актуализация именно тех инструментов, которыми он пока не владеет.

Групповые формы обучения для этого изначально не приспособлены и для них нужны предварительные оценочные процедуры, которые мало в каких организациях проводятся. В наставничестве для решения этой задачи есть отдельный этап – адаптация.

НЕЗНАНИЕ ПАССИВНОЕ и АКТИВНОЕ или не осознанная некомпетентность.

После того, как проведена точная оценка квалификации сотрудника становится понятно, чем он не владеет. По отношению к обучению человек переходит на следующий этап – незнание, которое встречается в двух вариантах.

Пассивное – когда человек просто не знает, что именно он не умеет делать или можно делать по-другому. Например, когда вы были детьми, то даже не знали, что не знаете никакого языка, кроме родного. И активное – человек думает, что он умеет и действует правильно, или считает это не нужным ему. Теперь вы отдаете себе отчет в том, что не знаете иностранного языка, но учить его не хотите по разным причинам. Фактически вы так и не осознали того, что вы не компетентны в вопросе владения иностранными языками, так как потребности в новых навыках все еще не ощущаете.

Часто переход из пассивной формы незнания в активную происходит очень быстро, как только вы сообщаете сотруднику о результатах оценки. Он приходит к мысли, что жил и работал как-то до этого, и начинает приводить массу аргументов в пользу своего опыта и бесполезность нового. Это нормальная реакция для человека, так как он стремится защитить свою самооценку и остаться в зоне комфорта. Проще отрицать необходимость изменений, чем принять и, тем более, воплотить их в свою собственную жизнь.