Роман Матвеев - Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять

© Роман Матвеев, 2016

ISBN 978-5-4483-1065-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Матвеев Роман Николаевич

7 лет работал в розничных магазинах «Связной» и «Эльдорадо» в должности продавца, универсального продавца-кассира, старшего продавца, наставника, директора по продажам.

Успешно работал наставником на тренерской торговой точке компании «Связной». Создал свой собственный ресурс со своими учебными материалами для новичков, за что был отмечен дипломом «Есть идея!», который получил из рук владельца компании Максима Ноготкова.

Продолжил работу, связанную с обучением сотрудников, в компании «Эльдорадо» в должности директора по продажам. В 2009 году полностью перешел в область обучения, заняв должность тренинг-менеджера в компании «Navitel», а затем специалиста по обучению в холдинге «DNS».

За это время достиг большого мастерства в искусстве обучения и помог многим сотрудникам изменить свое поведение на более успешное, чтобы увидеть новые профессиональные горизонты.

Мой личный блог: http://imo-chaos.blogspot.ru/

Моя личная электронная почта: digitalteacher@yandex.ru

Вхожу в состав команды профессионалов «Живые люди»: https://peoplelive.ru/

С темой наставничества меня многое связывает. Мой путь в обучении персонала начался, когда я работал на тренерской торговой точке компании «Связной» как раз в роли наставника. Тогда я активно занимался передачей своего опыта новичкам: знакомил их с продукцией и стандартами Клиентского сервиса, готовил к сдаче экзаменов и самостоятельной работе.

В целом в то время я был доволен тем, как у меня получалось обучать новых сотрудников. Я делал свои первые шаги в профессии и не замечал ошибок. Во многом меня спасала достаточно сильная корпоративная культура «Связного» и выстроенная система контроля знаний продавцов и качества обслуживания. Я скорее интуитивно искал новые инструменты и приемы для того чтобы обучить своих подопечных как можно лучше. Я даже сделал для этого свой маленький сайт, через который новички могли всегда иметь доступ ко всем учебным материалам. Что такое дистанционное обучение в таких компаниях, как «Связной» в то время еще не знали. Получилось, что я немного опередил время и за эту идею мне пожал руку владелец компании Максим Ноготков, о чем мне приятно вспоминать до сих пор.

После «Связного» я устроился работать в компанию «Эльдорадо» директором по продажам, чья работа была напрямую связана с обучением новых продавцов и работой с теми, кто работал уже, что называется, не первый день в магазине. От каждого из них я должен был добиваться высокого уровня продаж товаров и услуг.

Моя карьера в «Эльдорадо» продлилась не долго. Буквально через шесть месяцев она резко устремилась в крутое пике вместе со всей страной. Разразился экономический кризис две тысячи восьмого года, но прежде я успел очень хорошо познакомиться с тем, как в действительности сложно обучать людей.

Обучение должно неизбежно приводить к изменению в поведении обучаемых. Компания «Эльдорадо» «болела» тогда идеей изменить свой подход к обслуживанию Клиентов. Болела не потому, что идея была плохой, а потому что процесс изменений протекал очень болезненно. И задача директоров по продажам состояла в том, чтобы научить сотрудников новым стандартам продаж с акцентом на высочайший уровень сервиса и добиться высокого уровня продаж. И если с качеством сервиса сразу не заладилось, то ждать достижения планируемого уровня продаж никто из руководства не желал. Поэтому приходилось быстро учиться тому, как научить других успешно продавать. А ведь это и есть наставничество.

Не успел я в достаточной степени овладеть технологией наставничества, как кризис прервал мои наставления продавцов «Эльдорадо». Не без потерь, но с новым опытом и устремлениями я вышел из кризиса уже через год, и вернулся в профессию, связанную с обучением. Я стал тренером по продукту в компании «Navitel».

Обучая продавцов торговых сетей-партнеров, я снова столкнулся с необходимостью влиять на изменение в поведении людей. Ведь моя задача состояла в том, чтобы сотрудники знали лучше всего именно продукт нашей торговой марки и поэтому продавали его больше, чем любые другие. На этом пути я встретил много пытливых умов продавцов, ради которых нужно было постараться, чтобы они слушали с «открытым ртом» мои презентации, а потом несли «свет» своим Клиентам. Мой опыт наставничества в этом очень пригодился.