Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Предупреждение: старайтесь не увязнуть в содержании проблемы, отклонившись от разговора о систематичности. Предположим, ваш босс постоянно оставляет обсуждение предложенных вами тем на конец собрания, так что на них практически не остается времени. Вы уже пытались поднять этот вопрос. Когда вы сделали это в очередной раз, он отговорился тем, что повестка дня была слишком насыщенной, а вам посоветовал проявлять гибкость. Поддавшись на это, вы проиграете. Ваша проблема сегодня – не последнее собрание (то есть содержание), а систематичность происходящего. Иногда новая система возникает прямо в процессе обсуждения. Вы указываете собеседнику на проблему, но он либо смеется над вами, либо обижается – и так происходит всегда. Подобное поведение тоже можно считать системой. Специалисты по серьезным разговорам об ответственности замечают это и находят способы решить новую проблему, чтобы затем вернуться к основному вопросу.

Если проблема не устранена, заведите разговор об отношениях, о том, что происходит между вами и оппонентом. Отношения важнее содержания или систематичности. Дело не в том, что человек каждый раз нарушает данные обещания, а в том, что разочарование заставило вас потерять доверие к нему: вы начали сомневаться в его надежности, и это влияет на ваши взаимоотношения. «Твое поведение мешает совместной работе. Складывается впечатление, что для того чтобы ты соблюдал правила, тебе нужно постоянно напоминать об этом, а мне это неприятно. Я просто перестал верить, что ты будешь действовать согласно договоренности».

Если вас по-настоящему волнуют отношения с собеседником, а вы обсуждаете только содержание проблемы или систематичность ее возникновения, результат беседы вас вряд ли удовлетворит. Более того, вам грозит постоянный «день сурка»: тот же самый разговор придется заводить снова и снова.

Для того чтобы разобраться в различных типах проблем (касающихся содержания, систематичности и отношений), которые постоянно возникают в ходе серьезных разговоров об ответственности, продумайте такие два фактора: последствия и намерения. Каждый из них поможет распутать сложный узел проблемы и расставить приоритеты, чтобы понять, что вас больше всего беспокоит.

Основная проблема почти никогда не кроется в поведении человека. Чаще всего она связана с тем, что происходит потом, то есть с последствиями поступка. Например, сотрудница обещала сделать анализ финансовых данных к полудню, но, не рассчитав время, необходимое для выполнения работы, закончила на три часа позже. Дело не в том, что она сорвала сроки, а в том, к чему это привело. Предположим, из-за этого вы рискуете потерять клиента. А может быть, она подводит вас уже в третий раз, и вы начинаете сомневаться, можно ли вообще на нее положиться. Или, не исключено, вас тревожит, что теперь за ней придется следить более пристально, а значит, тратить на это свое драгоценное время и заставлять ее чувствовать, что каждый ее шаг контролируется. Любая из ваших реакций представляет собой последствие первоначального действия, и все они помогают распутать проблему.

Если вам нужно прояснить тему предстоящего серьезного разговора, спросите себя: «Во что это выльется для меня? Для наших отношений? Для работы? Для других заинтересованных сторон?» Анализируя последствия поведения, вы поймете, какие именно вопросы важно обсудить.

Давайте направим анализ в другую область. Вас подвел коллега. Он с готовностью пообещал отформатировать ваш отчет, но, вместо того чтобы после этого вернуть его вам, передал начальнику. О чем он думал? Вообще-то у вас есть теория на этот счет. Вы считаете, что он сделал это из эгоистических соображений, так как хотел, чтобы отчет поставили ему в заслугу. По крайней мере, именно к такому выводу вы пришли.

Давайте разберемся. Ваше заключение – не спонтанная реакция, как часто бывает, оно основано на очевидных фактах. Вы обдумали поступок коллеги, взвесили все за и против и считаете, что его намерения изначально были нечестны. В этом случае проблема не в поступке – это не самое главное. Здесь важна причина, то есть почему он так сделал, – во всяком случае для вас. И именно об этом вы должны с ним поговорить. Обсуждать следует его намерения.

Хорошо, что к намерениям мы обращаемся постоянно. Помните расстроенного отца, чья дочь опоздала в отместку за то, что он не отпустил ее гулять? Его расстроило не ее опоздание, по крайней мере не только оно. Его разозлило ее намерение, так, как он его понял. «Она сделала это нарочно, чтобы заставить меня волноваться». А владелец агентства недвижимости считал, что его служащая намеренно пользуется их дружбой, надеясь, что он будет смотреть на ее опоздания сквозь пальцы. Следовательно, его раздражало ее намерение, так, как он его воспринял.