Грег МакКеон - Эссенциализм. Путь к простоте

Исследования показали: наиболее успешными стали те команды, которые имели высокий уровень ясности цели. Когда же не было вполне понятно, зачем существует команда, в чем заключаются их задачи и какие у кого роли, люди испытывали замешательство, стресс, досаду и терпели неудачу. Как подытожил один вице-президент, глядя на результаты, полученные от своей команды: «Ясность равняется успеху».

Это всего лишь одна из многих причин, почему принцип меньше, но лучше так же полезен для формирования команд, которые способны добиться успеха, как и для того, чтобы позволить человеку жить со смыслом. Жизнь команд в наше время быстра и полна возможностей. Когда они сплочены, избыток альтернатив оказывается полезным. Но когда у команд нет ясной цели, сложно или даже нереально понять, какая возможность из их несметного числа является действительно жизненно важной.

Из-за этого руководитель-неэссенциалист пытается заставить команду заниматься тысячей дел сразу (он и сам стремится делать слишком много), и в конце концов команда останавливается в развитии. Лидер-эссенциалист выбирает другое. Зная конкретную цель, он применяет принцип меньше, но лучше во всех вопросах, начиная с поиска талантливых сотрудников и заканчивая распределением ролей и общением. В результате его команда, сплотившись, прорывается на следующий уровень.

К этому моменту вы уже поняли недостатки в мышлении неэссенциалиста и заменили эту неверную логику основными истинами эссенциализма. Но эссенциализм не заканчивается на отдельном человеке. Когда вы переходите к коллективу, будь то команда из двух коллег, отдел из 500 сотрудников или просто какая-то группа в вашем учебном заведении, следующим шагом на пути будет применение тех же установок к вопросам лидерства.

При взгляде на эту таблицу преимущества применения эссенциалистского метода для каждого аспекта лидерства, имеющего значение, должны быть очевидны. Но все же давайте вкратце разберем их, чтобы понять, как в точности быть лидером-эссенциалистом.

Неэссенциалист нанимает людей беспорядочно и импульсивно, а затем оказывается слишком занят, чтобы уволить их или заняться переквалификацией тех, кто задерживает команду. Поначалу кадровое изобилие кажется оправданным, потому что оно поддерживает рост производительности. Но на самом деле один неподходящий сотрудник гораздо дороже недостачи одного сотрудника. И ценой за принятие большого числа не соответствующих должности людей (а одно неправильное решение выливается во многие, так как неподходящий сотрудник приводит за собой еще несколько таких же) становится то, что Гай Кавасаки назвал взрывом Бозо (Bozo explosion). Из-за него великая команда или компания скатывается в посредственность {137}.

Эссенциалист, с другой стороны, ужасно придирчив к талантам. Он ограничивает себя, дожидаясь идеального сотрудника: не важно, сколько резюме ему придется прочитать и сколько собеседований провести. Также он не мешкает, увольняя людей, которые задерживают команду. Итогом становится команда, состоящая из звездных сотрудников, чьи совместные усилия добавляют даже больше к сумме составных частей (см. главу 9).

Не обладая ясностью целей, неэссенциалист делит свою стратегию; он пытается достичь слишком многих целей и делать слишком много дел одновременно. В результате его команда рассеивается в миллионе разных направлений и очень мало продвигается в каждом из них. Она тратит время на несущественное и забывает о том, что действительно важно (см. главу 10). Сейчас в компаниях много говорят о выравнивании (alignment): и правда, чем лучше команда настроена, тем б о льших результатов она способна достичь [60]. Ясное намерение ведет к точному выравниванию , огромное число различных направлений – к его отсутствию.

Неэссенциалист допускает двусмысленность в вопросах того, кто и чем занимается. Часто это оправдывается желанием иметь гибкую команду. Но то, что получается, полностью противоречит подвижности. Когда люди не знают, за что несут ответственность и как будут оцениваться их действия, когда решения непостоянны или ожидаются таковыми, когда роли в команде плохо определены – в этом случае сотрудники довольно быстро опускают руки или становятся настолько одержимы тем, чтобы выглядеть занятыми и, следовательно, незаменимыми, что перестают по-настоящему работать.