Бен Бенджамин - Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло

Наблюдая за этими взаимодействиями, Клод быстро понял, почему менеджеры воспринимают Рикардо как доминирующего руководителя, а также почему ему самому кажется, что они не принимают его лидерство. Также нетрудно было определить, какая дисфункциональная коммуникативная модель лежит в основе их проблем.

Внимательные читатели, которые помнят уроки из главы 3, очевидно, заметили, какие действия менеджеров способствовали нарушению коммуникативного процесса: все они использовали прием «да, но…». Но это ли служило пусковым механизмом этого спора? Что делал их лидер?

Рикардо Гарза руководствовался благими намерениями: он хотел, чтобы его общение с коллегами происходило в формате открытого диалога. Один из способов, позволяющих это сделать, заключается в том, чтобы задавать вопросы. И он действительно задавал их довольно много. Проблема состояла в том, какие вопросы он использовал: «Да?», «Правда?», «Разве ты не согласен?». Вопросы такого типа стимулируют соперничество, а не сотрудничество, так как все они являются наводящими вопросами.

У многих людей наводящие вопросы вызывают сильное раздражение. Когда кто-то использует эту форму коммуникативного поведения, он делает две разные вещи одновременно: выражает собственное мнение и спрашивает ваш ответ. «Правильная» или ожидаемая реакция – это согласиться с высказанным мнением. Предположим, ваша тетя говорит: «Эти фруктовые пироги очень вкусные, верно?» Ее мнение звучит однозначно: «Эти фруктовые пироги очень вкусные», и ожидаемый ответ – это «да». Или ваш менеджер спрашивает: «Для тебя ведь не будет проблемой поработать сегодня сверхурочно, не так ли?» Очевидно, что реакция, которую ждут от вас, это «Нет, не будет».

Наводящие вопросы состоят из двух элементов, которые являются их неотъемлемой частью:

• мнение;

• вопрос.

Мнение сформулировано таким образом, что становится очевидно, каким должен быть «правильный» ответ на вопрос.

Когда кто-то задает вам наводящий вопрос, вы оказываетесь в очень трудном положении. Если вы ответите «да», то даже если ответ будет правдивым, у вас может возникнуть ощущение, будто вас заставили это сделать или манипулировали вами. Даже если вы не против поработать сверхурочно, вас может возмутить то, как начальник спросил вас об этом. У вас всегда есть второй вариант – дать «неправильный», неожиданный ответ («На самом деле, мне кажется, что эти пироги слишком сухие», или «Боюсь, что мне будет сложно поработать сегодня сверхурочно»). Такой ответ может показаться рискованным. Вы можете подумать, что человеку в принципе не нужен честный ответ, или что, услышав его, он рассердится, обидится, почувствует разочарование, займет оборонительную позицию. И возможно, вы будете правы.

Помимо проблем, которые создаются наводящими вопросами для тех, кто получает сообщение, они могут причинять неприятности и тем, кто эти вопросы задает. Как правило, такая форма коммуникативного поведения возникает неосознанно. Занимаясь обучением и тренингом, мы встречаем множество людей, использующих наводящие вопросы, и почти во всех случаях они не имеют ни малейшего представления о том, что делают это. Нередко они совершенно искренне хотят получить честный ответ и приходят в смятение, когда осознают: соглашаясь с ними, люди считают, что сделали это под давлением. Такое давление обычно вызывает одну из двух противоположных реакций: сопротивление или согласие. Менеджеры из нашей истории, рассказанной в начале главы, стали сопротивляться, отстаивая свои резко расходящиеся точки зрения с помощью приема «да, но…». Уступчивая реакция – поддельное согласие, основанное на ощущении, что именно его и ждут, – может создавать еще больше проблем.

Согласие, полученное с помощью наводящих вопросов, может причинить особый вред людям, занимающим руководящие должности, которые и без того рискуют не получить правдивую информацию. По мнению авторов книги «Успешное лидерство» (Primal Leadership), руководители высокого ранга часто страдают от «придворной болезни» объясняемой так: «информационный вакуум вокруг руководителя, возникающий, когда люди скрывают важную (и, как правило, неприятную) информацию» {53}. Руководители компании могут наводить страх на подчиненных, просто потому, что занимают такую должность и обладают властью (включая власть над рабочими местами своих сотрудников). Ничего удивительного, что люди боятся разочаровать их или расстроить. То же самое может произойти в любой ситуации, когда один человек обладает большей силой или правами, чем другой – например, врач и пациент, родитель и ребенок или преподаватель и студент.