Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал [184] Sun Hyun Park, James D. Westphal, and Ithai Stern, «Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders», Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257–302. . Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся еще сильнее. Слабые — гонят критиков и еще больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег [185] Francesca Gino, «Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback», Harvard Business Review, September 16, 2016, hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback . , то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась еще больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные» [186] William Safire, «On Language: Murder Board at the Skunk Works», New York Times, October 11, 1987, www.nytimes.com/1987/10/11/magazine/on-language-murder-board-at-the-skunk-works.html . , где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах. В компании Х — «фабрике прорывных технологий» [187] Derek Thompson, «Google X and the Science of Radical Creativity», The Atlantic, November 2017, www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/x-google-moonshot-factory/540648 . Google — есть команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые. В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта. Дядя, Адам Грант — это я .

Работая над книгой, я собираю свое общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришел к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся улучшить результат, а не потешить свое самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не все равно. Они строги, но справедливы [188] Восприятие критики зависит в той же мере от критикующей личности, в какой и от содержания [ David Yeager et al., «Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide», Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804–24. ]. В одном эксперименте участники на 40% лучше восприняли критику с комментарием: «Я вам это говорю только потому, что считаю, что вы способны на большее». Принять горькую правду поразительно легко, если говорящий в вас верит и желает вам успеха. .

Эрнест Хемингуэй сказал: «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры» [189] The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996). . Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров. Молчание умаляет ценность мнений и способность вести цивилизованную полемику.

Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причесок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери. Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».

В итоге Уокер все же настоял на своем. «Мне нравится работать с Джоном, все плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».