Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Зато реакция других сотрудников оказалась ровно противоположной: они поняли дело так, что Bridgewater проводит в жизнь те самые принципы, которые проповедует. Раз среди нас есть люди, которые утаивают свои особые мнения, значит, они ставят под удар самую суть корпоративной культуры. Один сотрудник написал: “Все это заставило меня задуматься… и спровоцировало дискуссию: одна коллега призналась мне, что назвала меня в качестве человека, который недостаточно привержен правде, — но в результате мы нашли взаимопонимание”. Другой сотрудник признался, что “это было, пожалуй, самое трудное, но и самое ценное домашнее задание, какое я выполнял за последние два года”.

Далио понравилась возникшая какофония, которая предоставила обеим сторонам удобный случай чему-нибудь научиться друг у друга. Вместо того чтобы назначать адвокатов дьявола, Далио обнаружил реально существующие зоны несогласия. “Самая большая беда человечества, — говорит Далио, — проистекает из неспособности людей приходить к вдумчивому несогласию, чтобы выяснять, где же находится истина”. Далио надеется, что, вступив в честную дискуссию, его сотрудники в итоге уладят свои разногласия. Вместо того чтобы добиваться единодушия — ведь одни люди чрезмерно уверены в себе, а другие боятся высказываться, — можно привести компанию к консенсусу, напрямую столкнув между собой диссидентов. Выражаясь словами футуролога Пола Саффо, норма состоит в том, чтобы “мягко придерживаться твердого мнения” 16.

Чтобы люди могли найти общий язык, уладив разногласия, возникшие в ходе опроса, Далио провел специальную дискуссию. Стремясь создать условия для уравновешенного диалога, он отобрал трех человек с радикально негативным мнением по поводу опроса и еще троих, излучавших крайний энтузиазм. Далио попросил одного из критически настроенных работников изложить свою точку зрения. Тот объяснил свои опасения: в компании пытаются взрастить культуру обвинений — “нечто похожее на маккартизм”. Другой сотрудник согласился с коллегой и добавил, что “называть имена товарищей — это значит совершенно неправильно понимать ситуацию”.

Один из руководителей парировал: “А я считаю, что непонимание ситуации — это как раз замалчивать такие сведения”. Данные опроса показали, что 40 % сотрудников, имевших критические мнения о коллегах, не стали делиться ими, — и в то же время все до одного сотрудники желали знать, что о них думают коллеги. В помещение набилось несколько десятков человек, и бурное обсуждение длилось больше часа.

Зачем же Далио, основателю и руководителю инвестиционного фонда, понадобилось тратить столько времени на разговоры о том, хорошо или плохо называть имена товарищей? Если сотрудники способны договориться между собой и добиться того, чтобы все открыто выражали свои мнения, тогда можно не опасаться угрозы группового мышления. Далио может быть уверен, что его сотрудники не будут ощущать, что на них давят — побуждать их кивать и улыбаться всякий раз, когда он, их начальник, делится с ними своим мнением; вся его команда будет предельно откровенно ставить под сомнения те или иные его суждения о ситуации на рынке, и так же откровенно люди будут общаться друг с другом [40]. Решения будут приниматься, исходя из меритократии идей, а не на основании иерархии авторитетов или демократии.

В конце обсуждения выяснилось, что 97 % сотрудников Bridgewater больше обеспокоены тем, что у них недостаточно ответственности, чем тем, что ее у них слишком много. Потратив больше часа на споры о том, как улучшить положение, сотрудники достигли консенсуса в том, что им следует поощрять друг друга делиться оригинальными идеями. Прозрачность должна защитить их от группового мышления, удержать от множества грубых ошибок в будущем. Создав корпоративную культуру, в которой люди побуждают друг друга спорить, Далио создал эффективный инструмент борьбы с конформизмом. Однако разногласия, к которым он стремится, совершенно не приветствуются большинством других руководителей.

Если вы руководитель, который хочет сформулировать свои требования к подчиненным, — какие бы слова вы вписали в пробелы в этой фразе?

Не приходите ко мне с ________; приходите ко мне с __________.

Про это упражение мне рассказал специалист в области организационной психологии Дэвид Хофман: он придумал его, когда был членом комитета, расследовавшего взрыв и последующий разлив нефти на Deepwater Horizon — нефтяной платформе корпорации British Petroleum. С тех пор я предлагал заполнить пробелы в этой фразе тысячам руководителей на групповых тренингах. Многие из них неизменно отвечали совершенно одинаково, словно давно разучили этот припев и много раз исполняли его хором: “Не приходите ко мне с проблемами ; приходите ко мне сретениями ”.