Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

В любом культе ключевые ценности являются догмой. В Bridgewater сотрудникам, напротив, предписано бросать вызов догме. В ходе обучения, когда новички только изучают правила Далио, их постоянно спрашивают: вы согласны с этим? А с этим? Зак Видер, работавший вместе с Далио над кодификацией корпоративных правил, рассказывает:

Эти наши стандарты в течение долгого времени испытывались на прочность. И вам предлагается либо действовать в соответствии с ними, либо не согласиться с ними — и тогда вы должны побороться, чтобы предложить вместо них новые и лучшие.

Вместо того чтобы уступать авторитету топ-менеджеров, имеющих наибольшую власть или самый высокий статус, как это происходило в Polaroid , в Bridgewater ориентируются на качество решений. Цель этого подхода — создать меритократию идей, ситуацию, в которой побеждают самые хорошие идеи. А для того чтобы эти лучшие идеи оказались на столе у высшего руководства, вам прежде всего нужна абсолютная прозрачность.

Чуть позже я сам собираюсь бросить вызов некоторым правилам Далио, но прежде мне хочется рассказать, какое оружие он выбрал, объявив войну групповому мышлению.

После разгрома в заливе Свиней президент Кеннеди попросил своего брата Роберта впредь выступать против мнений большинства и быть готовым к рассмотрению любых новых идей. Когда Ирвинг Дженис изучал болезнь группового мышления, одним из способов лечения, которые он предложил, было назначение так называемого адвоката дьявола. Эта практика восходит еще к 1587 году, когда папа Сикст V изменил процесс отбора кандитатов для последующей канонизации. Была учреждена должность “укрепителя веры” (promotor fidei ), который путем тщательных исследований должен был по возможности найти аргументы против канонизации того или иного праведника. Promotor fidei самым скрупулезным образом изучал личность и деятельность кандидата и искал свидетельства, которые могли бы поставить под сомнение сотворенные праведником чудеса. Оппонентом “укрепителя веры” выступал другой исследователь, подбиравший аргументы в защиту канонизации; эта должность называлась advocatus Dei (“адвокат Бога”), и со временем “укрепителя веры” стали именовать “адвокатом дьявола”. Сегодня, спустя полтысячелетия, именно этот способ использует большинство руководителей, чтобы добиться максимального многообразия мнений: нужно пригласить критика со стороны, чтобы он поставил под сомнение мнение большинства 14. Однако Чарлан Немет из Беркли доказывает, что обычно это делается неправильно.

В одном эксперименте, вдохновленном работами Немет и проведенном в Германии, участвовали более 200 менеджеров частных компаний и государственных чиновников. Участникам предложили вообразить себя представителями некой компании, которая отправляет свою продукцию за границу. Им надо было также выбрать одну из двух стран — скажем, Перу или Кению, — куда будет отправляться эта продукция (перед тем как выбрать, участники читали краткие информационные справки об этих странах). Участники, выбравшие Перу или Кению, объединялись в группы по три человека со своими единомышленниками. Перед тем как принимать дальнейшие решения, группа получала десяток статей, где приводились более подробные сведения об обеих странах. Половина статей рекомендовала Перу, а половина — Кению; времени на то, чтобы прочитать все статьи, было недостаточно.

Менеджеры, выбравшие Перу, на 26 % чаще выбирали для чтения те статьи, в которых хвалили Перу. Это явление психологи называют предвзятостью подтверждения (confirmation bias ): мы склонны прежде всего обращать внимание на информацию, которая подтверждает наше сложившееся убеждение, и игнорировать информацию, которая этому убеждению противоречит.

Что будет с этой предвзятостью, если одного из членов команды, выбранного случайным образом, назначить адвокатом дьявола? Его задача будет состоять в том, чтобы оспорить мнение двух других членов группы, отдавших предпочтение Перу: он должен будет обратить их внимание на различные отрицательные стороны такого выбора и поставить под сомнение их ви́дение.

В присутствии адвоката дьявола двое других членов “перуанской” группы вели себя более взвешенно: они читали лишь на 2 % больше “проперуанских” материалов, чем “прокенийских”. Однако влияния “адвоката” было все же недостаточно для того, чтобы они полностью переменили свое мнение. На словах они соглашались с “адвокатом”, что следует читать и те и другие статьи, однако их уверенность в правильности своего изначального выбора уменьшилась всего на 4 %. Предвзятость подтверждения склоняла их к тому, чтобы прислушиваться лишь к тем аргументам, которые подтверждали их убежденность, и пропускать мимо ушей противоположные. Чтобы преодолеть эту предвзятость, группе следовало читать больше статей, противоречащих этой убежденности, чем таких, которые ее поддерживали. Но если назначение адвоката дьявола не работает — что же тогда работает?