Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Кинг сказал, что это настолько “важная веха в нашей борьбе за гражданские права”, что мы должны приложить все усилия, чтобы собрать самые лучшие идеи у всех ключевых участников движения. Открывая наше совещание, Кинг объяснил, что “хочет вновь пересмотреть все эти идеи и выбрать наилучшие подходы”.

Оттягивая завершение работы над речью, не позволяя ей принять окончательную форму, Кинг позволил Джонсу воспользоваться преимуществами так называемого “эффекта Зейгарник” 7. В 1927 году советский психолог Блюма Зейгарник показала, что мы запоминаем незавершенные действия лучше, чем завершенные. Как только задача решена, мы перестаем о ней думать. Если же нам пришлось бросить какое-то дело на полпути, то оно продолжает активно присутствовать в нашем сознании. Сравнивая свой ранний черновик речи с темами, который обсуждались в тот вечер, вспоминает Джонс, он вдруг почувствовал, как “что-то вдруг всплыло из глубин моего подсознания” [15].

За четыре месяца до этого Джонс встречался с губернатором Нельсоном Рокфеллером — знаменитым филантропом, чья семья поддерживала движение за гражданские права; речь шла о залоге за Кинга, который следовало внести, чтобы его отпустили из Бирмингемской тюрьмы. Рокфеллер велел открыть в субботу одно из отделений своего банка и затем вручил Джонсу чемоданчик, в котором было 100 000 долларов. Согласно банковским правилам, Джонс должен был подписать простой вексель; расплатился по векселю Рокфеллер. Вспомнив об этом событии вечером накануне выступления Кинга, Джонс вдруг понял, что долговое обязательство — это очень сильная метафора. И на следующий день Кинг воспользовался этой метафорой — она прозвучала в начале его речи:

Когда архитекторы нашей республики писали прекрасные слова Конституции и Декларации независимости, они тем самым подписали вексель… Сегодня стало очевидным, что Америка оказалась не в состоянии выплатить по этому векселю то, что положено ее цветным гражданам.

Когда Кинг в конце концов отправил Джонса писать окончательный вариант речи, в распоряжении последнего был самый широкий выбор идей. Но этим плюсы прокрастинации еще не исчерпываются.

За полвека, прошедшие со дня, когда Мартин Лютер Кинг произнес свою историческую речь, в скрижали нашей коллективной памяти глубоко врезались четыре слова: “У меня есть мечта” — I have a dream. Эти слова остаются одной из самых узнаваемых фраз в истории риторики — еще бы, ведь в них так ярко проступила картина лучшего будущего. Но как же я удивился, когда узнал, что фразы про мечту, оказывается, вообще не было в письменном тексте речи! Ее не было в черновом варианте, который составил Джонс, и Кинг не вносил ее в свой окончательный текст.

Во время выступления Кинга стоявшая у него за спиной Махалия Джексон — его любимая певица в жанре госпел — ободряюще крикнула оратору: “Скажи-ка им про мечту, Мартин!” Кинг продолжал читать заранее заготовленный текст, однако Махалия выкрикнула свои слова снова. И вот, перед лицом толпы в 250 000 человек и миллионов других людей, смотревших его выступление по телевизору, Кинг отложил листки с готовыми словами и начал вдохновенно импровизировать, из глубины сердца говорить о будущем, каким он его видит. “Перед всеми этими людьми, камерами и микрофонами, — вспоминал Кларенс Джонс, — Мартин вдруг расправил крылья и взмыл”.

Помимо того, что прокрастинация дает нам время для вынашивания новых идей, у нее есть и еще один плюс: она открывает нам окно импровизации. Когда мы планируем что-то заранее, то часто слишком буквально следуем структуре, которую мы создали, — и тем самым захлопываем дверь перед иными творческими возможностями, которые в противном случае попали бы в наше поле зрения. Много лет назад психолог из Беркли Дональд Маккиннон обнаружил, что самые креативные и изобретательные американские архитекторы, как правило, работали более спонтанно, чем их технически компетентные, но менее оригинальные коллеги, считавшие себя более дисциплинированными и добросовестными 8. Исследование сетевых пиццерий, которое я проводил вместе с Франческой Джино и Дэвидом Хофманном, показало, что наиболее прибыльными оказались как раз те заведения, директора которых в наименьшей степени оценивали себя как эффективных и расторопных 9. Сходным образом, когда исследователи бизнес-стратегий Сукета Надкарни и Пол Херрманн изучили почти две тысячи компаний в Индии, то фирмами с наиболее высокими финансовыми показателями оказались те, руководители которых оценивали собственную эффективность и расторопность ниже всего 10.