Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Рис. 33.1.Матрица значимости

В разных секторах действуют разные нейрохимические соединения, они влияют на наше настроение и поведение.

Худший сектор – тот, где вы чувствуете опасность и свою никчемность (сектор 3). К примеру, сотрудники, которые боятся потерять работу или столкнулись с радикальными изменениями и потрясениями, попадают именно в этот сектор. Если начальство не признает их заслуг или намекает, что положение их отдела шаткое, они чувствуют опасность и свою никчемность. Хуже не придумаешь: это снижает эффективность работы, приводит к неадекватному поведению и отсутствию результатов.

Если сотрудников ценят и уважают, но они чувствуют опасность, они смогут хорошо работать – какое-то время. Это касается также сотрудников и команд, которые переживают кризис. Обе ситуации можно отнести к сектору 4. У таких людей здоровая самооценка, они уверены в своих профессиональных навыках, но продолжительный период стресса отнимает у них энергию и стимулирует выработку вредных нейрохимических соединений. Хорошая результативность во время стресса возможна только в течение непродолжительного времени.

Когда сотрудников мотивируют солидным бонусом, но начальство относится к ним плохо, они становятся циничными, сопротивляются любым начинаниям и, как правило, работают строго по регламенту, даже если их ждет приличное вознаграждение. Они будут накапливать раздражение и обиду и, скорее всего, уйдут, как только положат в карман свой бонус. Эти люди попадают в сектор 2.

Если сотрудников ценят и уважают, они работают над сложными и интересными задачами и получают значимое для себя вознаграждение, они попадают в верхний правый сектор 1 – это самые эффективные работники, причем они способны поддерживать высокую результативность в течение длительного периода времени. Харизматичные лидеры следят за тем, чтобы члены их команды «обитали» именно в этом секторе. Они делают всё возможное, чтобы люди чувствовали себя важной частью коллектива.

Наш примитивный рептильный мозг устроен так, чтобы обращать особое внимание на любую опасность – в целях выживания. Мы также склонны искать вознаграждение – пищу, кров, общество, развлечения. Однако на опасность мы реагируем намного сильнее, потому что она угрожает нашей жизни. С пищей и водой можно и подождать, но если нам грозит неминуемая смертельная опасность, ждать нельзя.

Нам приятно быть частью общества. Отвержение и изоляция нам противопоказаны. Нам важно знать, что кто-то заботится о нас, и эта потребность в близости и общении охватывает все сферы жизни, включая работу. Наш мозг постоянно проверяет, принимают нас или отвергают, являемся ли мы частью группы или изгоем.

Идеальное положение – верхний правый сектор диаграммы, когда мы чувствуем себя важной частью общества и при этом рассчитываем на некое вознаграждение (рис. 33.2). Худшее, что может случиться, – чувствовать себя никчемным, отвергнутым, да еще и в опасности, то есть нижний левый сектор диаграммы. Неосознанно менеджеры зачастую отправляют своих сотрудников именно в этот сектор, где нет ничего, кроме унижения и угрозы. Наш мозг любит прогнозировать будущее и стремится к стабильности и уверенности. Как менеджеры, мы нацелены на постоянное совершенствование, поэтому мы часто говорим о переменах. Перспектива изменений, со всей их неопределенностью, провоцирует выработку вредных для работы химических соединений, которые, в свою очередь, влияют на поведение людей.

Рис. 33.2.Влияние поведения менеджеров на самооценку сотрудников

Менеджер, который признает личный вклад каждого сотрудника и поощряет качественное общение и командную работу, стимулирует выработку «правильных» нейромедиаторов. Когда вы гордитесь своими достижениями, видите, что вас ценят, вы испытываете воздействие серотонина, который регулирует ощущения счастья и тревожности. Кроме того, когда вы чувствуете сопричастность группе и доверяете людям, вы испытываете влияние окситоцина. (Этот нейромедиатор называют наркотиком доверия. Он вырабатывается, когда люди признают наши заслуги или показывают, что понимают нас.) Итак, если ваше поведение стимулирует выработку серотонина и окситоцина у сотрудников, они будут работать хорошо, чтобы чаще испытывать позитивные моменты поддержки и одобрения. Это тоже своеобразная зависимость. Классический пример благотворного цикла, когда положительные моменты усиливают друг друга.