Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

«Поначалу было много того, что я называю „ритуальными танцами“», — вспоминал Марти Розенталь свой первый год в команде. Люди могли не соглашаться с чьим-то суждением и хотели его проверить, но боялись, что обидят кого-либо, если просто выступят и скажут, что думают. Так что все «использовали очень осторожные выражения» и ходили вокруг да около, надеясь, что их точку зрения поймут и так.

Помог опыт. Посмотрев на «ритуальные танцы» со стороны, члены команды поняли, что чрезмерная вежливость стала помехой на пути критической оценки, поэтому предприняли особые усилия и заверили друг друга в том, что критика только приветствуется.

«Каждый сказал: „Я хочу, чтобы ты прямо выразил несогласие, если видишь что-то, чего не вижу я“», — сказал Розенталь. Это, как и благодарности за конструктивную критику, изменило ситуацию. В итоге ритуальные танцы постепенно стали сходить на нет.

Исследования часто исходят из предположения, что в командах есть лидеры и рядовые, и сосредотачиваются на том, чтобы ни то ни другое не мешало эффективной работе. Обычно эту проблему решают так же, как в команде Кеннеди после вторжения в залив Свиней: привлечением людей извне, подавлением иерархии и замалчиванием до поры до времени мнения лидера. Также проводится предварительный «разбор полетов», когда команду просят представить, что их действия потерпели неудачу, и объяснить почему. Это помогает участникам свободно высказывать сомнения, которые они могут испытывать относительно плана лидера. Но команды суперпрогнозистов начинали без лидеров и без принятых норм, что поставило перед ними новые проблемы.

У Марти Розенталя сейчас частичная занятость, но в течение десятилетий он был консультантом по менеджменту и специализировался на построении командной работы. Он знал, что без организационной структуры это сделать сложно, а без личного знакомства сокомандников — еще сложнее. Кто-то мог выступить и начать раздавать указания, но среди незнакомых между собой людей это встретило бы, скорее всего, негативную реакцию. «Я видел пробелы в формировании нас как команды, хотел обратить внимание на некоторые из них, но и не хотел, чтобы казалось, будто я, ну, понимаете, беру на себя руководство, — рассказывал он. — В итоге многое из того, что я сделал, было, так сказать, руководством из задних рядов. Я просто пытался лидировать, подавая пример». Когда Марти чувствовал, что люди недостаточно подробно объясняют свои предсказания, чтобы возникла полноценная дискуссия, он начинал делать это сам — и приглашал других людей комментировать его прогнозы. Также он организовал селекторное совещание, на котором обсуждалась рабочая нагрузка, и сам проработал все его детали. Большинство членов команды приняли в нем участие, и «судя по отзывам, людям понравилось, — вспоминал Марти. — Думаю, после совещания они стали больше вкладываться в командную работу».

Также у суперпрогнозистов было две возможности встретиться лично — в конце второго и третьего года, когда менеджер проекта GJP Терри Мюррей организовал конференции в Уортонской школе в Калифорнийском университете в Беркли. Официальной их целью был обмен информацией: исследователи представляли свои данные, а суперпрогнозисты делились мнениями. Неофициальной целью было включение в работу команд человеческого фактора. Множество суперпрогнозистов воспользовались этой возможностью по максимуму. Марти живет на расстоянии менее мили от университетского кампуса, так что он пригласил сокомандников, большинство из которых приехало на конференцию, к себе домой, на барбекю с пивом. Какими бы скромными ни были его усилия, Марти считает, что они изменили отношения в команде. «Это определенно помогло нам научиться поправлять друг друга и чувствовать потребность высказываться и делиться информацией, если она у нас есть» [168].

Ощущение принадлежности к группе сформировалось постепенно и в Элейн Рич. Она показала хорошие результаты, что укрепило ее уверенность в себе — а вместе с нею выросло и чувство ответственности. «Я ощущала, что мне нужно следить за тем, делюсь ли я с другими, принимаю ли на себя часть общего бремени, а не вести себя как дармоед, который пользуется тем, чем поделились другие люди», не выкладывая при этом свои мысли и выводы, «что всегда так и подмывает сделать».

Большинство команд имеют ядро из пяти-шести членов, которые делают большую часть работы. Внутри этого ядра, наверное, стоило бы ожидать разделения работы, которое уменьшает количество усилий, вкладываемых каждым человеком в задание — по крайней мере, если он или она подходят к прогнозированию как к работе, а не как к игре. Однако даже в лучших командах мы видим противоположную тенденцию: рабочая нагрузка разделена, но по мере возрастания преданности делу количество усилий, вкладываемых прогнозистом, увеличивается. Пребывание в команде означало «тонны работы», сказала Элейн. Но она ничего не имела против. Оказалось, что работа в команде гораздо больше ее стимулирует, чем работа в одиночку. «Можно поддерживать друг друга, или помогать друг другу, или генерировать идеи — это просто кайф!» [169]