Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

Со времен Сократа хорошие учителя практиковали уточняющие вопросы, но эта практика до сих пор часто не используется тогда, когда больше всего нужна. Представьте, как бы развернулись события, если бы команда Кеннеди использовала уточняющие вопросы во время планирования высадки в заливе Свиней.

— И что произойдет, если на них нападут и план провалится?

— Они отступят в горы Эскамбрай, где смогут встретиться с другими противостоящими Кастро силами и будут планировать партизанские операции.

— Какое расстояние между предполагаемым местом высадки в заливе Свиней и горами Эскамбрай?

— Восемьдесят миль.

— И каков там рельеф?

— В основном джунгли и болота.

— То есть на герильяс напали. У них нет ни танков, ни вертолетов. И предполагается, что они должны преодолеть 80 миль по болотам и джунглям, прежде чем начнут искать укрытие в горах? Верно?

Сомневаюсь, что этот разговор окончился бы выводом «отличный план».

Но подобные вопросы никто не задал, и в итоге первое важное решение Кеннеди как президента оказалось провальным. Урок выучили, в результате чего в ходе жестких, но вызывающих уважение дебатов о Карибском кризисе был подан пример духа, который мы всячески поощряем в наших прогнозистах.

В конце первого года турнира результаты стали ясны: в среднем команды оказались на 23 % точнее, чем прогнозисты-одиночки. Перед началом второго года мы договорились о том, что команды станут неотъемлемой частью дальнейших исследований. Но перед нами встал еще один выбор. К тому времени в экспериментальных условиях были выявлены лучшие участники. Что нам делать с этими только что провозглашенными суперпрогнозистами? Стоило ли сообщать им их статус? Стоило ли объединять их в команды — в надежде на то, что совместно работающие суперпрогнозисты станут суперкомандами? Риск тут очевиден. Скажите человеку, что он необыкновенно хорош в чем-то, — и он может начать воспринимать свое превосходство как должное. Окружите его другими, такими же успешными людьми, скажите им, какие они особенные, и их самомнение может раздуться еще больше.

Вместо того чтобы побудить суперпрогнозиста перейти на более высокий уровень, это может привести к тому, что он уверится в своих силах и начнет считать свои суждения правильными — только потому, что это его суждения. Известный парадокс: успех может привести к признанию, которое подрывает мыслительные способности, приведшие к успеху. Подобная гордыня часто поражает людей, которые многого добились. В деловых кругах это называют болезнью генеральных директоров.

Итак, мы снова бросили теоретические кости — сформировали группы суперпрогнозистов, по двенадцать человек в каждой. Дали им дополнительные инструкции относительно того, как функционируют высокоэффективные команды, и создали специальные форумы, чтобы помочь им общаться онлайн. Члены команд не встречались лично, и у этого обстоятельства были как плюсы, так и минусы. Из минусов — то обстоятельство, что к людям, которых мы никогда не видели в реальной жизни, легче относиться неуважительно. Это даже может вызывать конфликты. Посмотрите, как легко дискуссии в интернете превращаются в препирательства, полные яда. А из плюсов — дистанция, которая облегчает управление диспутами и сохранение критического отношения.

Некоторые суперпрогнозисты, как, например, Элейн Рич, присоединившись к команде первый раз, почувствовали себя очень некомфортно. «Моя команда изрядно меня испугала», — сказала она мне. Элейн живет в Вашингтоне, округ Колумбия, и работает фармацевтом в медицинском центре Walter Reed . Некоторые ее сокомандники «могли похвастаться серьезными, впечатляющими достижениями», вспоминала она, «а у меня не было никаких успехов». Поначалу Элейн вела себя тихо, делала прогнозы, но редко высказывала собственное мнение. И дело не только в достижениях и уверенности ее коллег — ей было сложно подвергать сомнению взгляды товарищей по команде, которые, по сути дела, были для нее незнакомцами. Люди по-разному относятся к одним и тем же вещам Что одному покажется полезным уточнением, другой воспримет как агрессивную критику. А некоторые вопросы касались проблем, к которым многие относились очень эмоционально, поэтому разговор о них напоминал прогулку по минному полю. Дискуссия по поводу Арафата и полония оказалась худшей из всех. «Очень много было напряжения в обсуждении, — сказала Элейн. — Этот вопрос был практически табу».