Кэтрин Стотхарт - Как ладить со всеми. Уверенность и харизма в общении с любым типом личности

• подчеркнуть основные этапы и ключевые точки;

• обсудить цель и план действий;

• обдумать всё заранее, не тропиться с выводами.

Помните, им нужен план действий, чтобы достичь желаемого результата.

На этапе достижения взаимопонимания мы бессознательно считываем сигналы других людей и начинаем чувствовать, нравится нам человек или нет, и насколько нам комфортно с ним. В таблице показано, какое впечатление может произвести навигатор и какое влияние он может оказать на ваши мысли и чувства.

Как вы понимаете, если человек оказывает негативное воздействие на вас, это влияет на вашу реакцию и может привести к непродуктивному поведению с обеих сторон и к усугублению ситуации. Мы склонны делать поспешные умозаключения и заполнять пробелы догадками относительно мотивов поведения людей. Если наши умозаключения ошибочны, то реакция будет неадекватной, и ситуация довольно быстро перерастет из банального недопонимания в конфликт.

Избегая предвзятых суждений, вы открываете для себя новые каналы общения. Реагируя спокойно и обдуманно, вы настроитесь на одну волну и по мере развития отношений получите возможность понять позитивные намерения, которые обусловливают внешнее поведение собеседника.

В таблице показаны внутренние стимулы навигаторов, а также что делать и не делать представителям остальных стилей взаимодействия, чтобы подстроиться под них.

Навигаторы склонны испытывать стресс, когда не знают, что их ждет впереди (когда мобилизаторы торопятся перейти к действиям, не имея плана, а синтезаторы и энерджайзеры предлагают слишком много вариантов и идей). Итак, если вы придерживаетесь одного из остальных трех стилей, обратите внимание, как ваше поведение может повлиять на коллегу-навигатора.

Если навигаторы испытывают стресс, проявите спокойствие, выражайтесь прямо, объясните им, чего ожидать, информируйте о проделанной работе и проявите терпение, пока они формулируют свои мысли.

Джордж(навигатор) работал в операционной команде, лидер которой предпочитал стиль мобилизатора. На многих собраниях вопросы обсуждались и решения принимались быстрее, чем Джордж успевал сформулировать свои мысли. Он постоянно чувствовал давление на таких собраниях, где операционные лидеры требовали быстрых ответов и решений инжиниринговых проблем. Он не мог отвечать быстро, так как предпочитал сначала обдумать вопрос, а потом уже рекомендовать определенный курс действий. Часто он считал, что принятые решения далеко не самые оптимальные.

Он узнал, что это распространенная проблема для людей с его стилем: он осознал, что ему нужно слишком много времени на размышления, что нужен более быстрый темп работы, и последовал совету высказывать свое мнение до того, как он тщательно всё обдумает. Хотя это было непривычно вначале, оказалось, что коллеги стали слушать его, и благодаря позитивным результатам он начал увереннее выражать свои мысли.

В этом случае Джордж подстроился под обстоятельства, скорректировав свой стиль взаимодействия. Он был бы еще более эффективным сотрудником, если бы его коллеги поняли, что ему нужно время и место, чтобы подумать, прежде чем отвечать.

Иногда поведение людей с другими стилями взаимодействия может вызвать негативные эмоции у навигаторов. Полезно знать типы поведения, которые могут вызвать негативную реакцию, чтобы избегать их. Типичные для навигаторов триггеры перечислены ниже.

Триггеры вступают в силу, когда навигаторы не могут реализовать свои внутренние стимулы и когда их предпочтения не ценятся окружающими. Есть простые шаги, которые могут предпринять люди с другими стилями взаимодействия, чтобы не провоцировать негативную реакцию навигаторов.

Люди со стилем навигатора считают, что нужно прогнозировать дальнейшее развитие событий. Том был менеджером в компании водоснабжения, а его коллега, Хамид, руководил смежной областью, им приходилось следовать одним и тем же процессам и методам работы. Том выбирал организованный, структурированный подход, ценил последовательность процессов и любил выполнять работу шаг за шагом. У него были регулярные трения и стычки с Хамидом, который умел выходить из кризисных ситуаций, любил действовать, не раздумывая, и не проявлял терпения к необходимости планирования процессов. Тома он считал педантичным, зацикленным на процессе и правилах, а Том в свою очередь считал Хамида ненадежным, непоследовательным, действующим вслепую.