Кеннет Клок - Конфликты на работе [Искусство преодоления разногласий]

• надежду на успех;

• уравновешенный подход к самой проблеме;

• интерес к истории возникновения проблемы;

• признание своей роли в создании проблемы;

• смелое обращение к сложным или опасным сторонам проблемы;

• расслабленность, способствующая появлению наших решений благодаря интуиции и подсознанию;

• легкое отношение к проблеме, стимулирующее творческое мышление;

• отказ от возможности поиска конечного решения.

Оказавшись в тупике, проанализируйте своих советчиков, возможно, они обладают каким-либо из этих качеств? А как вы сами подходите к проблеме? Проявляете ли вы интерес к ней? А может, вы расслабились или настроились легкомысленно? Может быть, вы заняли оборонительную позицию, упрямитесь или задираетесь? В любой момент вы можете изменить отношение к своим проблемам и тогда обнаружите, что выбранная вами позиция играет важную роль в успешном поиске выхода из конфликтной ситуации. Однако вам следует четко выразить собственную позицию и раскрыть свое отношение к проблеме оппонентам. И сразу же все ваши трудности покажутся вам всего лишь вполне преодолимыми преградами на пути, дерзким вызовом.

Шаг 2. Взгляните на поиск решения проблемы как на сотрудничество

Нам довелось наблюдать пример сотрудничества и творческой работы в процессе поиска путей разрешения конфликтной ситуации в организации, которой мы помогали переходить к самоуправлению.

Одна из ключевых групп не справлялась со своей работой, обстановка в коллективе была напряженной, к тому же у них не оказалось хорошего лидера. Сотрудники обвиняли друг друга, постепенно раздувая конфликт.

Глава организации требовал принять срочные меры. Забыв об уроках командного тренинга, о бесполезности разговора с подчиненными на повышенных тонах, он вызвал к себе руководителя группы и накричал на него, пригрозив уволить, если проблемы не будут разрешены. Его громкие угрозы могли слышать все сотрудники.

Взвинченный руководитель, в свою очередь, обрушился на своих подчиненных, потребовав от них устранения проблемы. В результате все еще больше расстроились, а проблема только усугубилась.

Побеседовав с главой организации и руководителем группы и выслушав их доводы, мы предложили им признать перед командой свои ошибки. А затем им следовало поработать с членами группы – определить проблемы и выявить ошибки в их разрешении. Руководитель группы извинился за навязанные команде решения и вместе с коллегами занялся разбором возникших проблем. Они старались вместе выявить суть проблемы и выработали единое решение, которое каждый мог принять и выполнить. Благодаря сотрудничеству всех членов группы в процессе решения проблемы был найден оптимальный выход из создавшегося положения.

Если вы приметесь решать проблему, о которой не имеете достаточно полного представления, вполне возможно, что это вызовет возмущение коллектива, который проигнорирует ваши предложения.

Если же вы воспринимаете конфликт как проблему, требующую разрешения, а поиск этого решения считаете обоюдной обязанностью конфликтующих сторон, то это избавляет вас от существенных заблуждений.

Шаг 3. Определите способ решения проблемы

Как говорил еще Альберт Эйнштейн: «Наши проблемы нельзя разрешить тем же способом, каким они были созданы».

Мы можем использовать множество различных подходов к разрешению проблемной ситуации. Но большинство из нас видит в проблеме противника или даже врага, которых необходимо побороть. Мы сталкиваемся с проблемами всю жизнь, но лишь изредка задумываемся над тем, как эффективнее их разрешать.

Однако, увидев в проблемах возможность для исправления и улучшения ситуации, мы можем подходить к ним более творчески, конструктивно, о чем свидетельствуют успехи японского технологического менеджмента (доклад Майкла Маккоби в «Harvard Business Review»):

«Во время посещения завода «Тойота» в Нагойе (Япония) я попал на общее собрание коллектива. Я узнал, что от одного рабочего этого завода в среднем за год поступает 47 рационализаторских предложений, 80 % из которых внедряется в рабочий процесс. В это трудно было поверить: значит, почти каждый работник раз в неделю предлагает новую идею. Директор завода заметил: “Мне кажется, у нас с вами разные точки зрения на новые идеи. То, что вы называете жалобами, мы называем предложениями. Вы пытаетесь остановить поток жалоб, мы же в каждом недовольстве видим потребность в улучшении ситуации”».