Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

5. Оцените, есть ли положительные изменения . Если к концу испытательного срока, который вы установили на третьем этапе, вы не наблюдаете прогресса, возможно, пора сменить подход. Если же успехи есть, вероятно, имеет смысл продолжать наставничество и рассчитывать, что изменения продолжатся. Но добиться изменений вряд ли удастся, если вы просто скажете «Джону», чтобы он стал более ответственным. У неудачи могут быть две причины: либо человек сам не хочет отказываться от этого ЦУПО, либо вы недостаточно хороший наставник, чтобы способствовать этому процессу. В любом случае вам, скорее всего, придется поручить такому сотруднику другую работу.

Поведение человека – сложная тема. Чтобы уверенно продвигаться по этой пересеченной местности, лидерам нужна полноприводная модель взаимодействия. РЭП-модель надежна и эффективна; она поможет понять главные причины, по которым люди ведут себя так, а не иначе, и найти наилучшие способы оказывать влияние на окружающих. Вооружившись РЭП-моделью, вы начнете свой путь к лидерству третьего уровня, которое воздействует на сердце, а не только на голову и руки человека.

Однако эта задача потребует от вас осознать собственную деятельность третьего уровня, собственные ЦУПО и их влияние на ваше поведение. Если вы не можете проанализировать свои убеждения, обусловливающие поведение, остается риск, что вы пользуетесь бесполезными, неэффективными ЦУПО, которые вам мешают. Таким образом, в конечном счете лидер третьего уровня думает не только о том, как руководить другими, но и о том, как руководить собой. Лидер третьего уровня способен стать зрелым, взрослым человеком, который прилагает усилия к тому, чтобы с помощью рефлексии преодолеть свое генетическое и меметическое наследие. Только такой лидер обладает потенциалом воздействовать на окружающих на третьем уровне и, более того, вдохновлять их.

Главные идеи

1. РЭП-модель включает многие аспекты человеческого поведения, описанные в предыдущей главе.

2. РЭП-модель позволяет лидеру понять человеческое поведение, включая свое собственное.

3. Лидеры хорошо умеют наблюдать за событиями вокруг себя и беспристрастно их описывать. Они умеют видеть.

4. Каждый человек сопоставляет внешние события со своими ЦУПО и делает выводы из этого сопоставления.

5. Наши выводы вызывают у нас эмоции.

6. Наши выводы и эмоции формируют наше поведение, а сами, в свою очередь, основаны на наших ЦУПО.

7. РЭП-модель объясняет не только внешнее, но и внутреннее поведение, то есть наши суждения о самих себе.

8. Каждый человек стремится защитить свою «я-концепцию».

9. Эффективные лидеры понимают ЦУПО других людей и прилагают усилия к тому, чтобы влиять на ЦУПО, а не только на поведение; в этом и заключается суть лидерства третьего уровня.

Вопросы к размышлению

1. Как вы можете научиться лучше замечать ЦУПО окружающих?

2. Как часто вы обращаете внимание на слова «должен», «надо», «положено» в речи окружающих?

3. Хорошо ли вы умеете слушать и выявлять чужие убеждения?

4. Каковы центральные ЦУПО ваших родных и близких? Можете ли вы сформулировать их письменно?

5. Каковы центральные ЦУПО ваших подчиненных? Можете ли вы сформулировать их письменно?

6. Какие защитные механизмы вы склонны использовать чаще всего? Продуктивные они или непродуктивные? Почему?

Бренда, недавно получившая степень магистра делового администрирования, впервые участвует в совещании руководящей команды. Послушав пять минут, как начальник излагает тему – ситуацию с одним из клиентов, – Бренда поднимает руку, чтобы задать вопрос. Начальник не обращает на нее внимания и продолжает говорить; остальные члены команды бросают на новенькую тревожные взгляды. Бренда обнаруживает, что на протяжении всего совещания никто не оспаривает ни утверждений, ни фактов, которые приводит начальник. В его выступлении есть некоторые пункты, которые ей хотелось бы прояснить или уточнить, но кажется, что никто больше не обращает на них внимания. Бренда, покашляв, еще дважды поднимает руку, но начальник по-прежнему ее игнорирует; после этого она уже не пытается что-то комментировать. После совещания двое коллег подходят к ней и спрашивают: «Ты что вообще делала?»

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home