Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Эта линия рассуждений позволяет сделать ряд выводов, актуальных для любого лидера.

1. Нужно уделять внимание собственным мотивам и меметическому наследию. Умение рефлексировать и осознавать свои убеждения о том, как руководить людьми и каковы мотивы их поведения, – это критически важный навык для лидера [132] См., например: Mintzberg H. Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (New York: Berrett-Kohler, 2004). . Статистика показывает, что слияния огромных корпораций достаточно часто приводят к краху. Это заставляет предположить, что дело не в одних только финансовых соображениях. Но когда человек с помощью грандиозных проектов, слияний или расширений пытается заполнить в себе внутреннюю пустоту, последствия могут оказаться совершенно непредсказуемыми.

2. Чтобы лучше выстраивать контакты с людьми, работать с ними и руководить ими, нужно вовремя улавливать (в видимом поведении первого уровня) мельчайшие сигналы психологических «айсбергов» (ЦУПО третьего уровня), которые скрыты в глубине у каждого. Эти сигналы помогают нам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.

3. Не понимая ключевые ЦУПО сотрудников, мы вряд ли сможем успешно руководить процессом изменения в организации. Как только руководитель, слушая, наблюдая или проверяя гипотезу, узнает что-либо о центральных ЦУПО своего коллеги или подчиненного, он сразу может оценить, обусловят ли эти убеждения такое поведение, которое соотносится с целями организации. Если ЦУПО сотрудника и ЦУПО организационной культуры расходятся, может потребоваться длительный период обучения или наставничества, а иногда сотруднику лучше найти более подходящее место работы.

4. В частных ситуациях, связанных с управлением производительностью, руководитель, заключив, что нежелательные или неудовлетворительные результаты сотрудника объясняются его центральными убеждениями, может задуматься о том, чтобы поручить человеку другие задачи, поскольку изменение ценностей, центральных для личности, требует очень много времени и усилий. С другой стороны, если причина кроется в периферийных убеждениях, у руководителя есть надежда обсудить с сотрудником его ЦУПО, чтобы выявить полезность этого убеждения и вызываемого им поведения и, возможно, повлечь изменения в убеждении, а следовательно, и в поведении. Если же руководитель игнорирует ЦУПО, обусловливающие поведение сотрудников, тем самым он игнорирует их личность и, что еще хуже, наугад пытается определить, почему они ведут себя так, а не иначе. Но угадывание не есть руководство.

Отсюда следует простая, но эффективная модель наставничества, о которой мы подробнее поговорим в главе 24, посвященной руководству изменениями. Модель включает следующие шаги.

1. Постарайтесь увидеть ЦУПО другого человека . Можете ли вы их сформулировать письменно? (Это замечательная тренировка мышления: многим кажется, что у них есть четкое представление о каком-то явлении, но когда они начинают его описывать на бумаге, то обнаруживают, что оно не такое уж и четкое.)

2. Проверьте свой вывод в общении с человеком. Можете ли вы в неформальной беседе проверить свои предварительные выводы? «Слушай, Джон, у меня такое впечатление, что ты из тех людей, которые убеждены: "Хочешь сделать хорошо – сделай все сам". Я прав(а)?» И если собеседник подтвердит ваше наблюдение, отметьте его как верное и переходите к следующему.

3. Установите срок для работы над этой задачей. Сколько времени вы готовы отвести на то, чтобы попытаться изменить убеждения другого человека? Полгода? Два года? Необязательно объявлять этот срок сотруднику, с которым работаете, но, установленный в вашем сознании, он будет четко обозначать, насколько хватит ваших организационных возможностей и вашего терпения.

4. Начните наставничество . Этот шаг потребует активного взаимодействия с сотрудником и бесед с ним о полезности тех ЦУПО, которые вы определили. «Хочешь сделать хорошо – сделай все сам» – это не очень полезная установка для руководителя или лидера. Но готов ли «Джон» ее обсуждать? Сможете ли вы повести разговор в нужном направлении? Удастся ли вам подвести сотрудника к тому, чтобы он сам увидел, что другая установка может оказаться более эффективной? На это может потребоваться немало вашего времени. Если вы не готовы тратить свои силы на изменение ЦУПО сотрудника, на каком основании вы вообще собираетесь руководить этим человеком? Может быть, вы действуете по модели: «Я говорю – они отвечают»?