Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

3. Проанализировать этическую составляющую ситуации можно, оценив ее пользу и вред для различных кругов заинтересованных лиц.

4. Эффективные лидеры говорят правду.

5. Эффективные лидеры исполняют свои обещания.

6. Эффективные лидеры справедливо обходятся с людьми.

7. Эффективные лидеры уважают личность и демонстрируют это.

8. У каждого есть четкие убеждения по поводу этических вопросов. Чтобы проанализировать расхождения между ними, можно рассмотреть сходство и различие таких убеждений на разных уровнях.

9. Различные законодательные органы в мире продолжают принимать законы, ограничивающие неэтичное и аморальное поведение некоторых руководителей.

10. Повиновение законам и нормам не закрывает вопрос об отношениях между прибыльностью, самодостаточностью, этичностью, моральностью, законностью и межкультурной восприимчивостью бизнеса. Следует также учитывать последствия своего поведения в долгосрочной перспективе.

Вопросы к размышлению

1. Опишите своему другу случай из собственного опыта, когда начальник (человек на руководящей должности) действовал неэтично.

2. Будете ли вы эффективным лидером, если говорите правду своим сотрудникам в половине случаев; если выполняете данные им обещания в половине случаев? Обоснуйте свой ответ.

3. Оцените свою рабочую группу по четырем параметрам морального фундамента по шкале от 0 до 10 (см. упражнение в рабочей тетради).

4. Что вы можете предпринять, чтобы упрочить моральный фундамент своего лидерства и лидерства вашей организации?

5. Как соотносятся принципы морального фундамента с понятием лидерства третьего уровня?

Простая анкета «Моральный фундамент лидерства» из главы 23 поможет вам составить представление о морально-этических основах деятельности вашей команды. Можете сделать копии анкеты для всех участников команды, а затем попросить третью сторону собрать ответы и подвести итоги анонимно. После этого рекомендуется собраться и обсудить результаты.

В рамках стажировки по программе MBA в международной компании вы на летних каникулах отправляетесь за границу. Там начальник поручает вам два проекта; один из них предполагает беседы с коллегами из других компаний. Однако он просит вас не сообщать, где вы работаете, а говорить, что вы просто собираете материалы для дипломного исследования. На ваш вопрос «почему?» он отвечает: «Если ваши собеседники узнают, что вы работаете в такой-то компании, они ничего вам не расскажут». Вы говорите, что вам не хотелось бы обманывать коллег. Начальник отвечает: «В таком случае билет домой покупайте за свой счет». Этого вы сделать не решаетесь, ведь тогда вы не сможете продолжать стажировку. Что бы вы предприняли в такой ситуации?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Разработчики стратегии должны определить, до какой степени делать акцент на инновациях. Специалист в области стратегии Гэри Хэмел утверждает, что есть два подхода к стратегии: «выжимание соков» и «новаторство». «Соковыжиматели» стараются избавиться от напрасных затрат энергии, неэффективности и лишних процессов. «Новаторы» же ищут способы создавать новые продукты, новые технологии и новые сегменты рынка. «Соковыжиматели» стремятся к снижению затрат и обычно показывают хорошие результаты в стабильных отраслях. «Новаторы» готовы вкладываться в поиск и разработку новинок и, как правило, добиваются успехов в динамичных отраслях. Эти два подхода не обязательно будут взаимоисключающими, однако существуют факторы, естественным образом препятствующие тому, чтобы их сочетать. Инновационный процесс по своей сути – непродуктивный и затратный и поэтому усиливает стремление держать затраты на низком уровне. В быстро меняющихся отраслях инновации жизненно необходимы для сохранения конкурентного преимущества. Если придавать слишком большое значение производительности в ущерб инновациям, рано или поздно компанию опередят конкуренты или она станет жертвой дешевых низкотехнологичных заменителей, которые описывает Клейтон Кристенсен [75] См. параграф о «дилемме инноватора» в главе о стратегическом мышлении. . Погоня за производительностью и эффективностью постепенно выдавит творческий подход и инновации, и тогда компания лишится той гибкости, которую мы ранее назвали одним из фундаментальных компонентов конкурентного преимущества.