Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Но для всех ли возможен вышеописанный моральный фундамент? Означает ли уважение к личности, что мы обязаны любить всех своих сотрудников или же добиваться, чтобы все любили нас? Разумен ли настолько общий подход? Применим ли он во всех странах и культурах? Как вы думаете?

Моральное лидерство доступно каждому, и оно не призывает любить каждого участника команды. Оно призывает видеть в каждом потенциал и находить достойные задачи для его реализации. Ставшая классикой статья Стерлинга Ливингстона «Пигмалион в менеджменте» приводит в пример сюжет «Моей прекрасной леди» [70] Livingston S. Pygmalion in Management // Harvard Business Review, September 1, 2002, 1768. : профессору Хиггинсу удалось добиться от Элизы того, чего другие в ней не видели и не старались проявить. Задача эффективного менеджмента – проявлять лучшие качества в окружающих.

Гражданское общество в начале XXI века активно выступает за моральное, правовое и этичное лидерство. Скандалы во многих крупных корпорациях задели интересы как сотрудников, так и их клиентов по всему миру и еще более пошатнули общественное доверие к корпоративным лидерам. Эффективные лидеры, особенно в эпоху перемен, будут понимать, что рано или поздно тайное становится явным и что в долгосрочной перспективе никто из ключевых заинтересованных лиц, даже само руководство, не выигрывает от нарушения четырех принципов этичного лидерства. В таблице 6.2 приведен простой тест, который поможет потенциальному лидеру оценить планируемые действия и высказывания.

Нужно признать, что многие сознательно отказываются от уважительного обращения с другими. Многие деятели делового мира не демонстрируют уважения к подчиненным, но в то же время называют себя «этичными лидерами». Лидерство третьего уровня – это такое лидерство, которое распознает фундаментальные ЦУПО людей и работает с ними. Если ЦУПО потенциального лидера не включают четыре аспекта морального фундамента, весьма вероятно, что ему придется прибегнуть к манипуляции, обману и принуждению, чтобы добиться желаемого результата, а в этом случае уже невозможно говорить об этичном влиянии на людей. Соблюдение принципов морального фундамента – хорошее определение этичности. Многие утверждают, что соблюдают нормы деловой этики и с жаром защищают свою репутацию, однако даже не задумываются о том, что на самом деле означают эти понятия и как они реализуются в отношениях с поставщиками, сотрудниками и клиентами. Этичность в отношениях означает неукоснительное следование описанным принципам. Как можно, не говоря правды, строить этичные отношения? Как можно, не говоря правды, ждать от сотрудников, что они добровольно примут влияние лидера? Как можно, нарушая обещания, заявлять о своей принципиальности? Как можно, несправедливо обходясь с людьми, называть себя этичным лидером?

Вышесказанное необязательно означает, что в результате все будут любить руководителя или что лидер будет любить всех сотрудников. В этой концепции есть место разногласиям, но она подразумевает взаимное уважение и наличие базовых убежденияй, на которых строятся взаимоотношения. Возникающие разногласия, при наличии морального фундамента, будут явными, открытыми и понятными. Уважение друг к другу заставит каждого приложить усилия к тому, чтобы понять все аспекты разногласий между всеми заинтересованными лицами, так что проблема будет ясна всем. Безусловно, если предмет разногласия имеет принципиальное значение, возможно, что пути участников разойдутся, но произойдет это по обоюдному согласию, а не из-за манипуляций, обмана, зависти или презрения.

Приверженность принципам морального фундамента проявляется в поведении эффективного лидера. Она исходит из личности, так что все четыре принципа ясно видны в выступлениях, беседах, планах и программах человека. Если удается привлечь внимание руководящей команды, ее довольно просто побудить задуматься об этих принципах и оценить себя на соответствие им. После этого понимание в группе взлетает на следующий уровень. На одном совещании высшего руководства стало очевидно, что собравшиеся не применяют моральных принципов и что компания постоянно показывает лишь средние результаты. На первой встрече с группой консультант вступил в беседу и рассказал о моральных аспектах, а затем попросил участников индивидуально оценить свое поведение по каждому принципу в прошлом и настоящем по шкале от 1 до 10, как предлагалось выше. Через несколько минут выяснилось, что средние показатели собравшихся в зале топ-менеджеров по каждому из четырех измерений – между 3 и 5. Развернулась жаркая дискуссия о том, сможет ли такая группа, не говоря уже о компании, управлять собой, если ее участники серьезно не изменят способы взаимодействия друг с другом. Эта группа руководителей немедленно приступила к работе над развитием принципов морального фундамента. Они обнаружили, что переходить на третий уровень лидерства непросто, но все согласились, что без этого не удастся повысить уровень эффективности компании от удовлетворительного до выдающегося.