Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Специалисты по стратегии в Royal Dutch Shell на рубеже 1960–1970-х годов развили технику сценарного планирования до такого уровня, что подготовили свою компанию к рывку с последнего места в списке крупных нефтяных компаний на первое-второе место к концу тысячелетия. Читая и размышляя об экономике, политике, географии, национализме и множестве других факторов, Пьер Вак, Питер Шварц, Лес Грейсон и их коллеги выявили наиболее вероятные альтернативные сценарии, с которыми могла столкнуться Royal Dutch Shell, и затем определили главные индикаторы или сигналы для каждого сценария, которые следовало искать в газетах.

Когда в международной прессе стали появляться сообщения о том, что ближневосточные производители нефти встречаются для обсуждения международных вопросов, специалисты Royal Dutch Shell регулярно их отмечали и благодаря этому распознали, в частности, ключевой индикатор одного из сценариев, включавшего формирование нефтяного картеля. То, что для других было всего лишь незначительной новостью из середины газеты, для них стало явным сигналом «картельного» сценария, который мог серьезно сказаться на стабильности поставок сырой нефти. Увидев эти заметки, Royal Dutch Shell, уже проработавшая развитие ситуации в случае формирования такого картеля, смогла изменить свой стратегический курс, приобрела прямой доступ к запасам нефти до нефтяного кризиса 1973 года и таким образом заложила основу для резкого рывка вверх [60] Более подробно о сценарном планировании см.: Grayson L., Clawson J. Scenario Building (UVA-G-260); Shoemaker P. Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking // Sloan Management Review, Winter (1995): 25; Wack P. Scenarios: Uncharted Waters Ahead // Harvard Business Review, September 01, 1985, 85516; Schwartz P. The Art of the Long View (New York: Doubleday Currency, 1991). . Таким образом, сценарное планирование оказывается полезно в стратегическом мышлении, поскольку помогает подойти к созданию стратегии с обоснованным и продуманным прогнозом, обладающим гибкостью.

Из вышеприведенных примеров ясно, что для развития навыков стратегического мышления имеет огромное значение широта взглядов и круга чтения. Иногда будущую возможность или опасность лучше видно с другой, более удаленной от вас позиции. Стратегическое мышление предполагает умение рассматривать ситуацию с разных точек зрения и учитывать мнения тех, кто их придерживается. Например, хороший способ для студентов MBA выработать в себе это «умение видеть альтернативу» – научиться китайско-японской игре го.

В го играют на особой доске размером 19×19 клеток. В отличие от шахмат, где в распоряжении игрока много различных фигур, двигающихся разными способами, в го используются только камешки, белые и черные, которые можно как угодно расставлять на пересечениях линий. Если в шахматах цель – захватить или убить вражеского короля, то в го – контролировать больше территории, чем соперник, но при этом не уничтожить его (что соответствует экологическому подходу к стратегии). Поскольку клеток гораздо больше (361, в отличие от 64 на шахматной доске) и цель игры иная, го гораздо сложнее шахмат. Способность логически предугадывать ходы соперника здесь скорее мешает. Большее значение приобретает умение видеть, как формируются на доске сильные и слабые фигуры из камней. Западные студенты, научившиеся играть в го, отмечают, что это помогло им осознать значительную разницу между мировоззрением европейцев и жителей Азии, составляющих огромную часть мирового населения.

Подведем итоги, используя концепцию стратегического мышления Жанны Лидтка, включающую пять основных элементов: системное мышление, разумный авантюризм, целенаправленную сосредоточенность, ориентацию на гипотезу и привязку ко времени [61] Liedtka J. Strategic Thinking: Elements, Outcomes, and Implications for Planning. – Working paper, Darden Graduate School of Business Administration, Charlottesville, VA. .

Системное мышление начинается с системной перспективы – умения видеть, как соотносятся друг с другом различные факторы и элементы в отрасли. Системная перспектива помогает человеку подняться над выполнением задач своего подразделения и увидеть, как соотносятся все части организации или отрасли, как изменения в одной части влияют на другие. Понимание этих разнообразных элементов – например, звеньев в отраслевой цепочке добавления стоимости, – позволяет применить разумный авантюризм, чтобы найти выгодные возможности для бизнеса. Разумность в данном случае означает способность анализировать и интерпретировать различные части и фрагменты отрасли или сегмента рынка, применяя вышеприведенные аналитические методики; это инструменты, которые помогают составить разумное представление о том, где искать возможности. Такой анализ позволяет стратегически мыслящему руководителю или лидеру решить, на какую деятельность он хочет направить усилия. Сделанный выбор ложится в основу его идеи. Если этот замысел неясен, то и стратегия будет колебаться и отклоняться от курса.