Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Наконец, «нематериальные активы» (не отраженные в бухгалтерском балансе), которые действительно реализуют организационные возможности, – это люди, или, в нынешней терминологии, «человеческий капитал» (ЧК). Вспомним изначальную концепцию современной корпорации: капитал (деньги), труд (люди) и оборудование. Сегодня мы говорим о «человеческом капитале» (совокупности квалификаций, навыков и способностей членов организации), «социальном капитале» (СК) (совокупной ценности взаимоотношений между этими людьми) и «организационном капитале» (ОК) (ценности, добавляемой через управление информацией, деятельностью и принятием решений в организации). Стратегическая карта показывает, что вкладывать ресурсы в эти три элемента следует только в том случае, если эти инвестиции обеспечат развитие и укрепление организационных компетенций, которые затем напрямую скажутся на удовлетворенности потребителей и заставят их покупать больше.

Таким образом, нематериальные активы – люди, их навыки и взаимодействие в работе, информационная инфраструктура и еще множество сопутствующих элементов – могут быть направлены на повышение прибыли, которое осуществляется на последующих звеньях в цепочке на стратегической карте. Инвестиции в программы обучения, профессиональной подготовки, компьютерные системы, реорганизацию и даже поглощения сегодня оцениваются по величине их вклада в причинно-следственную цепочку стратегической карты. Теперь менеджеры могут спрашивать: «Какой вклад внесут в чистую прибыль затраты на эту программу подготовки?» На рис. 5.7 отражены ключевые вопросы каждого уровня стратегической карты и высокоуровневые (схематические) вертикальные связи между ними.

Как видно из этого обсуждения, основные элементы моделей соответствия, роста, замысла, экологической и революционной моделей, модели впечатлений, «дилеммы инноватора», «от хорошего к великому» и стратегических карт взаимосвязаны и дополняют друг друга. Современные специалисты по стратегии прилагают большие усилия к тому, чтобы понять значимые факторы окружающей обстановки, оценить и развить свои конкурентные преимущества, выработать четкую концепцию желаемого результата и сохранять гибкость и даже противоречивость отношений между соперничающими воздействиями, чтобы развить самодостаточное стратегическое конкурентное преимущество.

Стратегическое мышление – это тяжелая работа, подразумевающая чтение общих и отраслевых изданий и изучение новых тенденций, чтобы оставаться в курсе того, какие факторы влияют на настоящее и будущее. Необходимо четко осознавать, на каких основаниях одни организационные единицы конкурируют с другими. Чтобы мыслить стратегически, нужна открытость обучению и готовность находить новые способы участия в конкурентной борьбе. Стратегическое мышление опирается не только на концептуальное представление, но и на решимость выбрать путь и упорно следовать ему в течение долгих лет, даже если первоначальные успехи были очень скромными.

Два современных специалиста по стратегии, Жанна Лидтка и Джон Розенблюм, называют стратегические беседы кирпичиками стратегии [59] Liedtka J. M., Rosenblum J. W. Shaping Conversations: Making Strategy, Managing Change // California Management Review 39, no. 1 (Fall 1996): 4. . Руководители собираются вместе и общаются, стараясь прояснить свою концепцию того, какой может и должна стать организация, и способы ее воплощения. Иногда эти беседы бывают расплывчатыми, иногда конкретными.

Создавать стратегию в быстро меняющейся обстановке сложно. Когда контекст деятельности хаотичен, стратегическое мышление нужно направлять на выработку альтернативных, гибких программ. Такой подход будет эффективен, только если эти программы основаны на крепком ценностном фундаменте и соотносятся с такой целью фирмы, которая, по определению Коллинза и Порраса, превыше прибыли. Частые перемены в экономике быстро подорвали веру в отделы стратегического планирования. Многие компании, которые разрабатывали стратегические планы, имели стратегические замыслы и выделяли на их воплощение большие средства, за последние 20 лет обнаружили, что ввиду стремительных изменений полагаться на стратегические планы невозможно.

Проверенная и эффективная альтернатива стратегическому планированию – сценарное планирование, процесс создания реалистичных стратегических сюжетов, которые могут воплотиться в меняющемся внешнем контексте деятельности. Настоящее стратегическое сценарное планирование имеет мало общего с привычным описанием наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного развития событий. В сценарном планировании каждый сюжет реалистичен и имеет значительные последствия для компании. Задача в том, чтобы выявить все возможные варианты хода событий и затем продумать способы исследования окружающей обстановки, чтобы как можно быстрее определить, какой из этих вариантов наблюдается в действительности.