Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Брюс Хендерсон – основатель Boston Consulting Group, одной из величайших консалтинговых компаний мира – дал стратегии такое емкое определение: «Стратегия – это управление естественной конкуренцией» [40] Henderson B. The Origin of Strategy // Harvard Business Review, November 1, 1989, 89605. . Он выделил пять базовых элементов стратегической конкуренции:

1. Способность понимать динамику взаимодействия конкурентов в выбранной сфере.

2. Способность прогнозировать влияние своих действий на эту динамику.

3. Способность вкладывать ресурсы в будущие результаты.

4. Способность прогнозировать риск и прибыльность такого вложения ресурсов.

5. Решимость действовать.

Эти принципы напрямую соотносятся с вашими способностями и умениями стратегически мыслить. На их основе за последние полвека сложились несколько различных, но взаимосвязанных подходов к пониманию стратегической конкуренции, каждый из которых может помочь вам развить умение стратегически мыслить. Поняв основные идеи этих подходов и встроив их в свое стратегическое мышление и мировоззрение третьего уровня, вы сможете воспользоваться собственным интегрированным набором стратегических ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), чтобы сформулировать стратегию для своей организации, своей рабочей группы и для себя лично.

Одним из первых современных исследователей стратегического мышления был Кен Эндрюс [41] Andrews K. The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971, 1980). , популяризовавший идею разграничения формулировки и воплощения стратегии. Эндрюс утверждает, что лидер в корпорации сначала должен разработать стратегию, а затем руководить и управлять организацией таким образом, чтобы обеспечить реализацию этой стратегии. Он предложил девять критериев качества корпоративной стратегии.

1. Сформулирована ли стратегия ясно и однозначно?

2. Полностью ли стратегия использует внутренний и международный потенциал корпорации?

3. Соответствует ли стратегия актуальным и будущим компетенциям корпорации?

4. Обладает ли стратегия внутренней непротиворечивостью?

5. Обеспечивает ли стратегия приемлемый уровень риска?

6. Соответствует ли стратегия личным ценностям и целям топ-менеджмента?

7. Способствует ли стратегия выполнению социальных обязательств компании?

8. Создает ли стратегия стимул к действию?

9. Можно ли сказать, что рынок реагирует на эту стратегию?

Хотя эти вопросы требуют скорее ответов «да – нет», чем развернутых характеристик, внимательное их рассмотрение поможет оценить ясность и обоснованность собственного стратегического мышления. Этот список критериев можно взять за основу при анализе своих стратегических высказываний.

Подход Эндрюса по сути является моделью соответствия, поскольку ориентирует руководителей на выбор подходящих ниш из многообразия возможностей и призывает обращаться к сильным сторонам организации, чтобы воспользоваться этими возможностями. Концепция Эндрюса легла в основу широко применяемой модели стратегического анализа, оценивающей сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, – так называемой SWOT-модели. Ее суть в том, что руководителю следует тщательно изучить все четыре параметра и найти такие области, где сильные и слабые стороны конкретной организации могут быть наиболее выигрышно использованы. На рис. 5.1 показана традиционная схема SWOT-модели. Часто на ее основе рассматривались еще четыре дополнительных прикладных вопроса, связанных со SWOT-анализом:

1. Какие новые компетенции мы хотим развить?

2. Как мы создаем новые возможности?

3. Чему мы должны научиться, чтобы развивать новые компетенции?

4. Как мы вступаем в партнерские отношения, чтобы формулировать общие ожидания от результатов?

В 1980-е годы Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы предложил модель, которую он назвал «Пять сил» (рис. 5.2). В силу своего экономического образования Портер уделил больше внимания динамике внутри отрасли, в отличие от Эндрюса с его общекорпоративной концепцией. Модель Портера оценивает преимущества фирмы по сравнению с другими предприятиями в той же отрасли [42] Porter M. Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985). . Пять сил, определяющих ситуацию в отрасли, в этой модели таковы: новые игроки (которых сдерживают барьеры для входа на рынок), власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и, наконец, общая возможность компании участвовать в конкурентной борьбе в выбранной отрасли с учетом остальных четырех сил. Портер также распространил понятие стратегического конкурентного преимущества на новый уровень – государственный, в дополнение к индивидуальному, групповому и организационному [43] Ibid. The Competitive Advantage of Nations (New York: The Free Press, 1990). .