Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество – на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last) [46] Collins J.C., Porras J. I. Built to Last (New York: HarperBusiness, 1994). . По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.

Большинство специалистов в области стратегии убеждены, что бизнес должен расти. Демографы и экологи еще не пришли к единому мнению, должен ли этот процесс быть неограниченным или социально ответственным, что не мешает большинству предпринимателей активно стремиться к росту. Возможно, отчасти это стремление мотивировано естественным желанием человека расширять свой опыт и границы влияния [47] См., например: Csikszentmihalyi M. The Evolving Self (New York: HarperCollins, 1993). См. также: Lawrence P. and Norhria N., Driven (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001), где высказывается утверждение, что первое фундаментальное желание человека – это приобретательство. . Рэм Чаран и Ноэль Тихи, изучив матрицу диверсификации Игоря Ансоффа, высказали утверждение, что рост возможен для любого предприятия, даже на рынке, который представляется насыщенным [48] Charan R., Tichy N.M. Every Business Is a Growth Business (New York: Times Business/Random House, 1998). Матрица Ансоффа впервые опубликована в статье "Strategies for Diversification", Harvard Business Review, 1957. . Они аргументировали свою позицию с помощью построения координатной сетки «два на два», где отражены новые и имеющиеся потребители и продукты (рис. 5.3). Авторы полагают, что независимо от «зрелости» выбранного рынка с уже известными потребителями и продуктами всегда есть способ расширить потенциальные возможности. Так, один из вариантов – выяснить, сколько в целом потребители тратят на продукты, подобные вашему, и ориентироваться на целевую «долю кошелька», то есть суммарных расходов ваших потребителей. С другой стороны, можно задуматься о поиске новых потребителей для имеющихся продуктов и услуг. Так поступают многие специалисты по продажам, изобретающие новые способы продвигать то, что уже знакомо организации и хорошо освоено. Третий путь – предлагать новые продукты и услуги имеющимся потребителям – подразумевает рассмотрение «суммарного кошелька» потребителей, а не только расходов на продукты и услуги, подобные вашим, и готовность развивать новые компетенции, чтобы привлечь большую долю их общих расходов. Этот подход требует новых исследований и разработок, тесных связей с потребителями и стратегической ориентации на инновации. Четвертый способ расширения потенциала – это выход в клетку «новые потребители – новые продукты», где организации только предстоит освоить оба параметра. Эта рискованная стратегия позволяет совершить качественный скачок от нынешней платформы компетенций и клиентской базы – но только если удастся избежать провала.

В то время как Эндрюс, Портер и другие отдавали приоритет выбору правильного времени и места для участия в конкурентной борьбе, Хэмел и Прахалад [49] Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994). задумались о том, как выработать ключевые компетенции для развития стратегических конкурентных преимуществ в будущем. Они опирались на идеи Карла Вейка [50] Weick K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979). , который отмечал важность не только реагирования на окружающую обстановку, но и воздействия на нее. Ряд авторов, в том числе Джеймс Брайан Куинн [51] Quinn J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism // Sloan Management Review (Summer 1989): 45. , определяли стратегию ретроспективно – как траекторию, которая вырисовывается при рассмотрении последовательности принятых решений («логический инкрементализм»), однако Прахалад и Хэмел утверждали, что стратегическое мышление должно быть направлено на способы изменения или формирования конкурентной обстановки через создание и развитие организационных компетенций, которые в будущем способны принести конкурентное преимущество.